060406管控模式与组织职能调整方案XA_REPORT_060406_V20

0新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密象舞计划管控模式与组织职能调整设计方案2006年4月5日1新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密研讨会目标汇报燃气控股总部、区域协调中心、成员企业管控定位，流程优化对组织职责调整提出的要求2新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密会议议程1.项目工作回顾…………………………………………..………..…….5分钟2.燃气控股管控模式.……………………………………....………….40分钟3.流程对组织职责调整的要求1.战略绩效…………………………………………………………………10分钟2.人力资源管理.……………………………………………….........…….10分钟3.财务管理…………………………………………………………….…...10分钟4.资产管理…………………………………………………………………10分钟5.客户服务管理……………………………………………………………10分钟6.物流管理…………………………………………………………………20分钟时间3新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密会议议程1.项目工作回顾…………………………………………..………..…….5分钟2.燃气控股管控模式.……………………………………....………….40分钟3.流程对组织职责调整的要求1.战略绩效…………………………………………………………………10分钟2.人力资源管理.……………………………………………….........…….10分钟3.财务管理…………………………………………………………….…...10分钟4.资产管理…………………………………………………………………10分钟5.客户服务管理……………………………………………………………10分钟6.物流管理…………………………………………………………………20分钟时间4新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求燃气控股组织变革的紧迫性新奥集团组织定位的要求：小集团，大总部燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业112233445新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析•财务/资产•集团规划/产业战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•人事管理•财务/资产•集团规划•产业战略审批•监控/投资管理•文化•人才培养•法律•审计运营型管控战略型管控„成功实现的产业战略„资源战略性优化配置„杰出的经营者队伍„经营业绩最优化目标„产品和市场的发展„经营资源共享„经营业绩最优化总部职能116新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密沟通需求订立交易执行服务收集反馈建立认知成员企业区域A区域B区域……分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户天然气LPG/二甲醚增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开ƒ形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；ƒ形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；ƒ形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。227新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业燃气控股副总燃气控股副总（总助）（总助）区域总经理区域总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）区域总监区域总监八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。338新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密面对现状，我们可能的应对举措ƒ燃控总部-计划协调能力偏弱-信息不对称，多数审批走过场-制度和标准脱离实际ƒ协调中心-对于成员企业的影响力很大-未来职业路径不清晰-总监定位模糊ƒ成员企业-疏远总部，但责任上交-抱怨不被授权-员工发展不受重视充实燃气控股总部，形成总部层面区域管理能力加强区域协调中心的管理力量1122可能选择33明确区域协调中心职能部门服务型定位339新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密设计原则和要求ƒ符合燃气控股发展战略的要求ƒ能够体现“一个新奥”ƒ在进一步增强地域（包括区域和城市）内横向协同的能力的同时，着力发展控股-区域-成员企业的纵向协同能力ƒ在管理变革和全面信息化期间，区域协调中心的工作重点由带领区域成员企业业务发展向推动成员企业管理提升转变ƒ适应燃气控股公司优化业务流程的需要10新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密董事局（集团总部）、燃气控股、成员企业及区域协调中心组织定位董事局／集团总部ƒ脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化ƒ负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营燃气控股成员企业角色定位战略决策战略执行业务管理经营执行ƒ通过燃气控股董事会可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权等ƒ管理燃气控股主要资产，主营业务和主要利润来源的需要ƒ业务决策，管理政策/制度标准ƒ作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权区域协调中心权利/职责ƒ产业组合ƒ产业协同ƒ控制ƒ贡献利润，贡献现金流功能ƒ督导ƒ服务中心经营协调ƒ指导/督促成员企业完成业绩指标ƒ负责协调支持成员企业运作经营和业务发展ƒ服务全体股东，实现燃气控股投资回报最大化ƒ强有力的公司总部ƒ制定规划和目标ƒ引导、协同和控制成员企业ƒ输出“管理模式”ƒ总部派出机构11新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密建议燃气控股公司总部需具备重点培育的核心价值1234核心活动增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)监督和控制活动核心职能•制定业务战略规划、业务模式•税务筹划•国际拓展•资源共享•品牌分享•推广先进管理操作•管理人才培训•核心采购•财务管理•人力资源•信息技术•遵守法律•公共关系•对外财务报告•内部控制和审计•集中资金管理资源共享•业绩追踪、检讨和评价•计划和预算•重大人事任免12新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密燃气控股控股组织近期框架设计建议董事局（主席）总裁战略委员会提名薪酬考核委员会审计委员会副总经理/区域总经理战略管理人力资源财务管理客户关系资产管理系统管理副总经理/区域总经理副总经理/区域总经理副总经理/区域总经理成员企业群成员企业群成员企业群成员企业群工程公司IT管理共享服务/资金集中总经理其他财务区域总监预算投资委员会物流公司13新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密管理者自己首先归位，才能关注下属的培养和发展ƒ董事会（集团）：战略管控中心-转向以“规划、控制、监督和服务”ƒ燃控总部：经营和管理中心，利润中心-建立班子月度例会制度，关注战略、运营（安全）、人员-强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书-强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制-具体业务经营和管理ƒ分管副总经理/区域总经理获得责权利平衡的发展舞台-对现有区域协调中心进行合并和调整-分管副总经理不再兼任重要成员企业的总经理-总监汇报线到总部职能部门，为分管副总服务-支持下数成员企业班子的建设ƒ成员企业：利润中心-履行公司政策和标准-在总经理指导下发展人才队伍-“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移；-参与制度建设；“创新在基层”“激情”-制定政策和标准14新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密通过赋予控股副总主管区域的相应的职责和权力，并协同控股职能部门与各专业区域总监，使之完成由一个从区域角度出发的业务型领导向从控股角度出发的业务与管理具备的全面型领导转型。ƒ燃气控股副总职责：-成员企业总经理直接汇报给副总经理/区域总经理-成员企业总经理任免建议、班子成员任免建议和部门干部任免决策-负责所辖区域内的项目开发和日常业务决策和监督-协助新业务发展和客户分类管理-推动管理提升和信息化建设-监控所辖区域财务报表、管理报表和企业资金计划的执行情况-参与所辖区域内部控制体系的建立、推行和维护工作-燃气控股营销计划预算实绩分析建议与监控-成员企业营销计划预算实绩分析建议与监控-成员企业的资产投资规划，工程建设，运营维护工作的建议和监控ƒ燃气控股副总与职能部门和专业区域总监的协同关系-专业区域总监属于各职能部门，受所属区域主管副总和职能部门领导双重领导。-区域主管副总负责安排区域总监的日常工作安排，职能部门领导有工作安排建议权。-职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。15新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密需要进一步研讨的议题ƒ是否需要设立区域职能专业总监？ƒ如果需要设立，专业总监的工作地点在廊坊还是区域？16新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密燃气控股控股组织远期框架设计建议CEO成员企业物流公司工程公司总部管理中心人力资源财务管理绩效管理法律事务对外事务财务管理其他战略与并购董事会专业公司成员企业成员企业成员企业群资金集中、核算其他分管LPG副总经理分管其他业务副总经理其他业务人力资源IT管理共享服务支持产业协同17新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_REPORT_060406_V2.0密级：机密会议议程1.项目工作回顾…………………………………………..………..…….5分钟2.燃气控股管控模式.……………………………………....………….40分钟3.流程对组织职责调整的要求1.战略绩效…………………………………………………………………10分钟2.人力资源管理.……………………………………………….........…….10分钟3.财务管理…………………………………………………………….…...10分钟4.资产管理…………………………………………………………………10分钟5.客户服务管理……………………………………………………………10分钟6.物流管理…………………………………………………………………20分钟时间18新奥集团全面信息化项目资料编号：XA_