06第六章 组织职能概述

第六章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职位设计第一节组织职能的含义及内容一、组织职能的含义及过程（一）组织职能的含义（二）组织职能的过程二、组织的两类基本特征（一）结构性特征（二）背景性特征（一）组织职能的含义管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。（二）组织职能的过程1．职位设计2．划分部门3．职权配置4．人力资源管理5．协调整合6．组织变革1．职位设计组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。2．划分部门这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类型。3．职权配置在划分和组合部门的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置的问题。4．人力资源管理指为组织中的职位配备适当的人员。5．协调整合明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次和各种要素的协调与整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。6．组织变革组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。（一）结构性特征1、正规化2、专门化3、标准化4、职权层级5、复杂性6、集权化7、专业化8、人员构成1、正规化（formalization）反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动。一个组织正规化程度的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。2、专门化（specialization）反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高，员工的工作内容便越窄。3、标准化（standardization）指的是相似的活动以统一的方式实施的程度。4、职权层级（hierarchyofauthority）描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度。这一层级的形状与控制幅度之间存在着反向变化的关系。控制幅度越大，则职权层级就越扁平，反之则会越高。5、复杂性（complexity）反映了组织中存在的活动或子系统的多少。复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以考察。纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目；横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门的数目；区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。6、集权化（centralization）反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则可以认为该组织是分权化的。7、专业化（professionalism）反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年限来加以衡量。8、人员构成（personnelratios）反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员的比例、行政人员的比例、专业人员的比例等。（二）背景性特征1、规模2、组织技术3、环境4、组织的目标和战略5、组织的文化1、规模（size）是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。这一指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。之所以用人数来衡量一个组织的规模，主要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。2、组织技术（organizationaltechnology）指的是组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。3、环境（environment）包括了组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。4、组织的目标和战略（goalsandstrategy）规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的手段。目标反映了一个组织追求要到达的终点。战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与雇员、顾客和供应商之间的关系。5、组织的文化（culture）是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。这些东西影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。第二节管理宽度与组织层次一、管理宽度二、管理层次三、管理宽度与管理层次的关系四、管理宽度是一个权变因素五、影响管理宽度的各种因素一、管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。二、管理层次因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才产生了管理层次。组织层次的副作用：1．层次多意味着费用也多。2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。三、管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。扁平型结构高耸型（锥形）结构扁平结构扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。直式结构直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。四、管理宽度是一个权变因素（一）确定管理宽度的两种方法1．格拉丘纳斯的上下级关系理论2．变量依据法（二）管理宽度取决于特定条件下各种因素的综合作用P1221．格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系（2）直接的多数（组合）关系（3）交叉关系（1）直接的单一关系即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。（2）直接的多数（组合）关系指存在于上司与下属之间的各种可能。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。（3）交叉关系即下属彼此打交道的联系。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C=C：可能存在的人际关系数N：管理宽度)1(21nnn格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。123456789101112不同下属人数的可能关系数下属人数关系数16184410022249010802376521011374247082359602132．变量依据法该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法：（1）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑：①地点相似性；②职能相似性；③职能复杂性；④直接监督的需要程度；⑤监督性协调的需要程度；⑥计划；⑦助手配备情况。（2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。影响因素各因素的点值地点相似性完全在一起在同一办公楼在同单位的在同地区的在不同不同办公楼不同办公楼的地区12345职能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345职能复杂性简单重复例行性稍具复杂性复杂多变高度复杂多变246810直接监督监督训有限的监督定期性监督经常持经常紧需要程度练轻松续监督密监督3691215督导协调与别人工与别人工作有适度、易控相关密切相互接触面广需要程度作不关联一定关联的关联的关联且情况多变246812计划与决范围与复杂范围与复范围与复在政策引导下没有方向引导策工作量性很小杂性有限杂性较广需努力订计划需随机拟订计划246810（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下：配有直接助手时，修正系数为0.7；配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75——0.85；配有四位助手时，修正系数为0.4。监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。监督与控制指数管理幅度建议数4—54—64—75—86—97—108—1140—4237—3934—3631—3328—3025—2722—24管理幅度建议表五、影响管理宽度的各种因素1．上下级双方的素质与能力2．计划的完善程度3．面临变化的激烈程度4．授权的情况5．沟通的手段和方法6．面对问题的种类7．个别接触的必要程度8．其他因素第三节组织中的职位设计一、职位设计的含义及演化（一）职位设计的含义（二）职位设计的演化二、职位特征模型三、职位设计的要求（一）职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一个完整的职位（job）。职位工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。一个职位要存在并有意义，必须满足以下几个特征：(1)具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由。(2)具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。(3)具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。（二）职位设计的演化1．按照专业化分工的原则设计职位2．职位扩大化3．职位轮换4．职位丰富化5．工作团队1．按照专业化分工的原则设计职位专业化分工的好处：1、有利于提高人员的工作熟练程度；2、有利于减少因工作变换而损失的时间；3、有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；4、有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。专业化分工的缺陷：职位设计过窄，工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。视频：彩电专业化生产全过程2．职位扩大化是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。3．职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。4