岗位分析与设计

企业岗位分析与设计企业岗位分析与设计主要内容ƒ什么是岗位分析ƒ岗位分析的程序和方法ƒ组织设置与优化什么是岗位分析收集与分析岗位信息，对岗位作出明确规定，并确定完成工作所需要的行为、条件和人员的过程。岗位说明书包含：–岗位描述–岗位要求岗位描述-职位名称-工作活动-物理环境-社会环境-工作程序-聘用条件对岗位作出规定，说明物质和环境特点，工作内容与特征、工作责任与权力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、岗位与条件、流程与规范等问题。包括：岗位要求确定从事工作的人员所必须具备的能力、知识、技术、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生理要求。•工作知识•工作技能•独立思考与判断能力•注意力•知觉能力•警觉性•操作能力(速度、准确性等)•记忆力•工作态度和特殊能力•文化程度•生活经历和健康等•工作经验岗位分析的作用工作设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划人力资源规划招聘、选拔招聘、选拔招聘、选拔职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理开发与培训开发与培训开发与培训薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效评估绩效评估绩效评估员工激励员工激励员工激励岗位分析岗位分析组织设计组织设计组织设计岗位分析的作用•决定工作内容的基本出发点之一；•是季度、年度考核的基准之一；•决定是否适岗的标准条件之一；•决定您培训学习的重要依据之一；•指出轮岗、晋升等员工发展的方向。岗位分析的前提•战略定位•组织机构与基本管理职能•案例：总裁总裁总裁中级技术职务中级技术职务中级技术职务总经理总经理总经理部门经理部门经理部门经理部门主管部门主管部门主管总监总监总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列见习级见习级见习级助理级助理级助理级员工级员工级员工级基本概念•要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。•任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。•责任：包括一个人所要完成的大部分工作任务。•职位：一项或多项职责构成的工作活动。•职务：重要职责相似的一组职位的统称。•职系：性质相同，责任、难度不同的岗位系列。•职权：依法赋予职位的某种权力。主要内容ƒ什么是岗位分析ƒ岗位分析的程序和方法ƒ组织设置与优化岗位分析的程序信息来源：员工主管机构图部门职责收集方法：问卷面谈-----岗位任务考核标准岗位职责知识要求技能要求经验要求所用设备岗位描述目标任务责任岗位系列分析岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求岗位分析所需的信息What：做什么？who：谁做？when：时间？why：为什么？Where：地点？forwhom：为谁？howtodo：怎样做？howmuch：什么程度？信息收集方法•问卷调查法•观察法和记实分析法•工作日志法分析法•访谈法和座谈法•工作实践法和实验法•关键事件法•资料分析法信息控制程序信息申报（员工）信息审核（主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况真实吗？调查表填写一般要求•人员培训，理解表格内容；•实事求是，按实际情况填写；•工作定向，以工作任务为准；•纪实为要，参考部门目标和职责；•略有前瞻，以现实工作为准；•语言简洁，忌用各种修饰词汇。调查表填写应注意的问题•夸大工作内容或范围•故意抬高或降低能力要求•不突出重点•受现职人员影响岗位分析的结果使用战略性组织结构分析战略性组织结构分析管理职责体系分析管理职责体系分析岗位设置岗位定编岗位评价工作设计岗位说明书适合企业特点多因素评价法岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一；岗位职责是最重要的一部分。主要内容：™岗位目的™岗位职责™工作关系™任职要求™岗位权限™晋升通路™绩效考核主要内容：™岗位目的™岗位职责™工作关系™任职要求™岗位权限™晋升通路™绩效考核岗位说明书岗位目的：•对工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明。•格式：为了….，在…..下，做…岗位目的：•对工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明。•格式：为了….，在…..下，做…产品工程师：为了实现产品更新换代，在研发部等配合下，进行新产品设计工作，并提供全套工程技术文件，协调并解决相关产品的技术问题。岗位说明书：岗位目的•岗位职责的定义•岗位职责的分解•岗位职责的描述•岗位职责的作用•岗位职责的定义•岗位职责的分解•岗位职责的描述•岗位职责的作用岗位说明书：岗位职责•岗位职责是指岗位应承担的工作责任和工作范围。•岗位职责回答的是：“应该做什么”•例如：产品设计工程师岗位的一项职责是：遵循设计规范，设计出准确无误的原理图和等文件。岗位职责的定义岗位职责的分解•部门业务分解形成岗位的业务职责。例如：工程师：1遵循设计规范，设计出准确无误的原理图等文件；2对样板进行调试、验证，解决技术问题；3跟踪技术进展，解决产品投诉问题；4参与产品立项讨论，积极与客户沟通，提出具体实施方案；•部门管理分解形成岗位的管理职责。例如：工程师：1公司各级干部的共同职责2在公司组织构架中，在企划、人力资源、财务、信息建设等方面负有的职责不能因人设岗岗位职责的描述•岗位职责要根据岗位的要求来制定，不能就现职工作人员的工作内容来制定。•一句话表达一项基本职责。•岗位职责汇总构成部门职责，部门职责汇总构成所公司职责。™明确工作职责边界™避免工作职责的遗漏™制定工作目标的依据岗位职责的作用是岗位公司组织结构中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。它包括：•输入(指导、客户需求、外部信息）•输出（工作产出、影响对象）•协作岗位是岗位公司组织结构中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。它包括：•输入(指导、客户需求、外部信息）•输出（工作产出、影响对象）•协作岗位岗位说明书：工作关系任职要求是：‹基本条件‹知识技能‹所需能力任职要求是：‹基本条件‹知识技能‹所需能力岗位说明书：任职要求是为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：•直线权力：组织中上级指挥下级的权力；•参谋权力：是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；•职能权力：是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。是为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：••直线权力：组织中上级指挥下级的权力；直线权力：组织中上级指挥下级的权力；••参谋权力：是组织成员所拥有的向他人咨参谋权力：是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；询或建议的权力；••职能权力：是根据高层管理者的授权而拥职能权力：是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。有的对其他部门可人员的直接指挥权。岗位说明书：岗位权限•岗位轮岗：可以轮换到何岗位。•岗位晋升：为员工提供更大的职业发展空间•岗位轮岗：可以轮换到何岗位。•岗位晋升：为员工提供更大的职业发展空间岗位说明书：晋升通路是对职责管理和目标管理相连接的结合点，以岗位职责为考核的基本依据，对工作目标达成情况进行考核。例如：•考核岗位：由哪个岗位来进行考核•考核内容：对什么来进行考核•考核方式：以什么形式来进行考核是对职责管理和目标管理相连接的结合点，以岗位职责为考核的基本依据，对工作目标达成情况进行考核。例如：•考核岗位：由哪个岗位来进行考核•考核内容：对什么来进行考核•考核方式：以什么形式来进行考核岗位说明书：绩效考核岗位说明书：书写要求•准确性：描述准确，语言精炼，一岗一书，不能雷同，不应“一岗概全”。•实用性：任务明确，职责明确，资格明确，易考核。•完整性：由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。•统一性：格式统一。例：岗位分析•编号：0001•岗位：人力资源助理•部门：人力资源•分类：办公室职员•呈报：人力资源经理•概要：协助人力资源经理进行工资管理、公司安全计划、健康和保健计划；协助经理招聘员工，帮助新员工熟悉情况，保持员工档案。工作任务：1.协助工作，包括工作分配、招聘面试、现场参观、核实材料、使新员工和实习生熟悉情况(25％)。2．根据经理要求，撰写信函，包括备忘录、通知(20％)。3．协调全面安全管理计划、职业安全、健康管理工作，包括主持常规安全会议、组织安全培训(20％)。4．管理员工福利，包括保险、退休、因公伤残补偿等。回答员工的问题和调查索赔问题(20％)。5．准备解雇员工所需文字工作，包括退休金结算、最后工时结算以及仍欠假期福利费(6％)。6．档案管理，使员工休假病假等假期与实际相一致(5％)。7．协调指定员工的就业前药物检查和随时性药物检查(4％)。8．履行管理层分派的其他有关工作。素质要求：1．公司政策、程序、产品和服务方面的知识。2．人力资源实践工作活动和办事程序知识。3．关于就业法律方面的知识。4．关于因公伤残补偿索赔管理方面的知识。5．关于健康保险索赔管理方面的知识。6．与该职务相关的基本要求方面的知识。7．分析思考能力和解决问题方面的技能。8．解决冲突的手段与措施方面的技能。9．书面与口头交流的技能。•文化程度与经历要求：–管理专业或相关领域大专同等学历，两年以上人力资源工作经历。•体格要求：–视力：能看清计算机屏幕、数据报告和文件。–听力：能与同事、员工、顾客交流、参加会议。–站立和行走：攀登、俯身、蹲跪–举、拉、推：用指拨弄、抓弄–触觉：必须能够写、打字和使用电话。–工作条件：正常工作条件，无令人讨厌的状态。主要内容ƒ什么是岗位分析ƒ岗位分析的程序和方法ƒ组织设置与优化组织设计与优化•进行专业分工，建立协调系统的过程•任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。设计结果：–提供组织机构图–部门职能说明书–岗位结构图–岗位说明书–岗位工作标准–业务流程与管理标准。z直线制z职能制z直线职能参谋制z矩阵式z事业部制确定组织构架组织结构设计原则•管理层次与管理效率•业务流程设计•授权与管理幅度•组织结构的权利优化•组织目标实现可能性员工特征原因：战略规模技术环境结构：机械模型有机模型绩效决定导致4我应该做什么4怎样做4我向谁汇报工作4如果我有问题，去找谁来帮我？为什么改变组织结构岗位优化方案按照组织结构或业务内容逐层细分，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。岗位优化原则⒈目标原则根据组织目标考虑组织结构的总体框架，按照目标有利原则进行组织结构的具体设计。⒉分工与协作原则分工合理，协作明确，对于每个部门和员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确规定。3.责权利对等原则授予权力是保证完成任务的前提，权力大小应工作相对应，权力多少就要承担相应的责任，对额外责任必须给予额外利益。⒋人才成长和合理使用原则–以人定岗，适用于工作工作量较少，且可以兼顾的情况。–以岗定人，适用于工作量大，工作性质独立的岗位，着眼于发挥每一个人特长。5.发展和经济原则–组织结构要根据业务变化及时调整–机构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。岗位优化原则岗位优化方案动态管理经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务岗位优化存在的问题–以人定岗–本位主义–等级观念谢谢！谢谢！谢谢！