Chapter3工作分析与评价

Chapter3工作分析与评价学习目标正确理解工工作分析与评价中的基本概念；重点掌握工作分析与评价的基本方法；了解定员管理的基本概念与方法。第一节工作分析概述基本概念工作分析是对某一企事业组织内部各岗位的分析。工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用、指导五个环节。职位P74俗称岗位，即是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职系类型和流程工作分析过程P75计划设计信息分析结果表达运用指导工作分析结果的形式1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；3）工作规范，主要对职位或岗位内工作方式、内容与范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限与资格要求。4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面说明。工作分析的作用与意义1工作分析是整个人事管理科学化的基础。2工作分析是提高现实社会生产力的需要。3工作分析是企业现代管理的客观需要。4工作分析有助于实行量化管理。5工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可少的。工作分析的内容P78简答问答（一）岗位责任岗位责任一般通过对任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。（二）资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技巧和准确性；体力要求。（三）工作环境与危险性工作环境与危险性是指完成工作任务时的特定环境与危险性。第二节工作分析的方法1观察分析法：一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。2工作者自我分析法：一般由工作者本人按标准格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后再此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。3主管人员分析法：由主管人员提高通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。4访谈分析法：对于许多工作，不可能实际去做，必须访问工作者，由此获得工作分析的资料。5记录分析法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。6问卷调查分析法：采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。有效工时利用率分析有效工时利用率=（制度工时-停工工时-非工作工时-休息及生理需要工时）/制度工时×100%揭示了整个工作过程组织的合理性与有效性，可以由此地现并明确哪些工时消耗是必须的、有效的，哪些工时消耗是不合理与无效的，从而更加充分合理地利用工作时间，克服时间上的浪费现象，挖掘工作潜力，改进工作方法，提高工作效率。第三节工作评价P95经验排序法综合分类法因素比较法因素评分法市场定位法第四节定员管理定员管理P101，简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动消耗量所规定的限额。常见的形式包括时间定额、产量定额、看管定额、人员定额、服务定额、工作定额等。定员：定员是定额的一种发展和表现形式，即人员定额。定额是合理编制定员的前提。本章小结第三章课后习题1.AB2.A3.C4.C5.C案例分析题一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。一、如何制订一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明。第二，针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，更多的是表扬，对操作工来讲，机油为什么会洒，甚至于浪费，你是故意还是无意。虽然案例中没有告诉大家，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，像这样的操作工是否应该批评教育。所以在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，操作工干了不好的事，还自己不收拾，我们要批评教育。二、作为一个车间主任来说也应该适当的批评，也就是说我们如何防止类似的问题的发生，这就是我们职务说明书没有做好，因为要防止类似问题发生，说明在做职务分析时有些事情是无法控制的。这时该怎么办，我们就应该对职务书进行修改，增加这一项。所以对操作工讲，你可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染，操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。三、我们在公司管理上有哪些需要改进呢？根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。这就是我们的目的。形考作业1飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。⑶单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：⑴请结合案例，谈谈企业应如何规划和建设自己所需的人才队伍？⑵通过案例分析，请说明开发和管理人力资源的重要性。第四章员工招聘与甄选学习目标重点掌握员工招聘与甄选的方法；掌握员工招聘与甄选的程序；了解招聘与甄选的意义与作用。一、员工招聘与甄选概述所谓招聘P107，是指招募和聘用的总称，即为企业的职务空缺找到一批合适的人选。所谓甄选P109，是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。招聘的制约因素外部因素:经济因素国家和政府的影响企事业和职务的要求二、员工招聘与甄选程序招聘程序P1091、招聘计划：确定招聘的投入与产出率确定招聘类型2、招聘策略3、寻找候选人：开发候选人资源人力资源利用4、甄选：录用试用5、检查评估并反馈到招聘者6、签约甄选的程序P113应聘接待事前交谈和兴趣甄别填写申请表素质测试复查面试背景考察体格检查三、员工招聘与甄选方法1.招聘的途径2.心理测验方法P1173.面试方法P1204.评价中心技术P1235.其它甄选方法本章小结129课后习题答案1.A2.B3.B案例分析P131远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?参考答案1.这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔。有点儿单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。可是内部不行想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。问题是内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。2.首先要分析内部存在的原因，一般选拔人的条件是比较高的，要求德才兼备。这样往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。在案例中内部的总是找不到合适的人才，一个可能它是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工