第四章岗位分析

第四章岗位分析为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考：我们需要发展！！我们需要改变！！？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们需要发展！！我们需要改变！！管理者经常遇到的困惑？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：？本章提要一个组织所进行活动最终都要落实具体岗位上，具体体现为工作岗位对于任职人员的需求，因此，为了更好地进行人力资源管理，必须对组织内各个岗位的工作活动充分了解，对岗位状况进行科学分析和描述，明确岗位工作人员的任职资格，并对不同岗位进行评估和比较。大纲第一节岗位分析概述第二节岗位分析工作第三节岗位分析方法第四节岗位价值评估第一节岗位分析概述岗位分析的本质，是对岗位工作实际做什么、应该怎么做、何人才能做的分析与界定。岗位分析在人力资源管理中居于基础性地位与人力资源管理的其他职能紧密相连一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是岗位说明书。工作分析基本术语任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。工作分析主要内容该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：•按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。•直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作•最基层的工作人员也应该列出10条左右工作分析主要内容•该职位的决策责任：•说明该职位需要做哪些决定，决定将产生的影响。•该职位的任职资格：•包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。•该职位的工作环境：•工作地点、光线、卫生、危险性等等。•其他内容•和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程工作分析一、岗位分析的含义概念岗位分析又称工作分析广义：对整个社会不同类型岗位所做的工作分析，常常与职业管理相关狭义：对某一企事业单位内部各岗位工作的分析岗位分析作为一种活动，主体是岗位分析，客体是工作岗位，对象是岗位工作中的工作内容、工作职责、工作技能、工作职权、工作环境等共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格岗位与组织战略、结构和流程岗位分析，需解决三个问题实际做什么•工作分析任务，首先是岗位工作描述即说明岗位工作的实际状况•岗位工作的重点、难点、矛盾集中点等问题，是了解岗位实际做什么时必须把握的问题应该怎么做•如何使岗位规范化，说清岗位工作应该怎么干（工作分析第二个要求）•难点：岗位描述只给出员工在做什么的说明，实际与应该做的事情之间存在差距•两项：一是描述岗位做什么的实然状况，二是找到岗位与企业经营管理目标之间的联系何人能够做•具有特定职责与权利的岗位，必须由合适的人来担任•关于事的界定转化为关于人的界定，由工作方式进入人的素质特征。这是岗位工作分析的关键点二、岗位分析的作用劳动保护人员招聘培训开发绩效考评薪资管理岗位调整岗位分析的用途工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础三、岗位分析的基础岗位分析的对象是岗位。岗位产生于有计划的分工协作过程之中，具有特殊的结构（一）岗位的形成稳定化结构化标准化专业化1工作稳定化工作稳定化，是建立分工协作体系的前提工作内容的稳定化，要解决目标分解、任务界定和人对任务的承担关系，实现事与人的持续性结合工作内容的稳定化，是设立岗位的基本条件工作任务的稳定化，是企业管理最基本的条件，为员工工作责任界定提供基础2工作结构化工作的结构化则工作稳定的结果结构化涉及作任务本身内容的组成形式，以及完成任务过程中所发生的各种关系完成任务过程中所产生的关系，也就是人与人之间的分工协作关系上级与下级是命令与服从关系，这个关系具有一定的结构关于业务的划分、工作衔接等问题的处理方式，能使组织成员之间的横向联系得到制度的依托，全面为提高合作效率打下良好基础3工作标准化工作的标准化，是工作结构化的结果标准化的目的，是对工作方式与工作绩效进行规范性界定标准化接近于目标管理；明确的结果要求，规范的行为界定，清晰的时间限制，为落实任务提供导向标准化要解决工作流程规范性问题4工作专业化工作的专业化，是工作标准化的结果专业化要解决是工作方式的技能要求问题操作方式的合理与否，关系到操作技能是否容易掌握，这是提高劳动生产率的关系条件之一岗位的专业化，既是分工协作的基础，也是推动分工协作发展的动力员工的专业化使分工协作从组织要求变成组织习惯；具有专业技能的员工，是企业分工协作体系运行依托，使组织效率得以提高的基本保证（二）岗位的刻画工作要素工作任务工作职责工作岗位工作职务（三）岗位的比较职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合职系：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有岗位集合职组：若干个工作性质相近的所有职系的集合职门：若干性质相似的所有职组的集合职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1岗位关系（横向划分）职门职组职系职业（四）岗位的等级（纵向划分）1.职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合（如：一级语文老师与一级英语老师）2.职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合（大学讲师和研究所的助理研究员及工厂工程师）第二节岗位分析工作岗位分析活动的结果是形成以岗位描述和岗位规范为核心的岗位说明，用以明确岗位工作的责任、权限任职资格等内容，为人力资源管理的其他职能提供依托一岗位分析活动岗位分析活动围绕岗位的责任、权力、资格、待遇展开，其中工作责任的划分以及完成任务所需的工作职权，是岗位分析和工作界定的重点（一）岗位分析内容岗位分析的内容，主要是关于岗位责任、权力、资格、待遇的描述与界定权力：完成工作任务所需的组织资源条件支配权，通过岗位工作的自主空间加以说明资格：担任该岗位工作的个人条件，包括能力、素质、经验等方面的要求实际操作中，岗位分析通过工作任务、操作方式、任职资格、岗位等级等具体项目体现出来（二）岗位分析的的重点岗位分析工作权力确认工作责任划分工作任务分解基础地位中心位置如何使责任界定与约束手段相一致、责任后果与处罚方式相统一，使工作人员容易理解与接受，是岗位分析的重点内容（三）岗位分析的依据岗位分析的依据。可以从理论和实践两个方面来寻找岗位分析的理论依据，是关于分工协作体系结构分析由于理论分析的复杂性，实际工作中的岗位分析，常常不是以理论分析为依据，而是以经验材料为依据需要收集和整理分工协作的实际资料，进行分析和比较，发现其中稳定化、结构化、标准化、专业化的内容，进行加以规范化处理（四）岗位分析的操作明确岗位分析的目标明确岗位分析重点确定岗位分析责权在岗位分析团队中，岗位工作者、岗位直接上司、人力资源专家，是主要构成人员开展岗位分析工作工作分析中除了调查岗位工作状况之外，还必须使用组织结构图和业务流程图检验岗位分析结果工作分析过程1、项目小组建立2、组织学习、制定计划3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书8、项目小组组长检查交本单位人事部门审核归档交总部管理处审核归档建立项目小组1、各单位首先建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工(一人，由本单位最高主管担任)(一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人)项目组长项目执行组长组员组员组员项目小组的职责执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。执行本小组工作分析计划。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。项目小组的分工组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定目的和用途组建工作分析小组制定工作分析计划确定调查内容和调查方法岗位分析的步骤收集工作分析资料的人员选择人力资源专家岗位直接上司岗位工作者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。收集工作分析资料的人员选择人力资源专家——最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面收集工作分析资料的人员选择岗位直接主管——对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性收集工作分析资料的人员选择岗位工作者——对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征作出细致描述工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段仔细审核收集到的信息细致分析、发现有关工作和工作人员的关键要素归纳、总结出工作分析的必需材料和要素工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段编制“工作描述”和“工作规范”进行工作说明书的修改和审核工作分析的步骤二、岗位分析成果岗位分析的成果通过岗位说明书。岗位说明书由岗位描述和任职规范两方面内容构成（一）岗位描述岗位描述又叫工作描述。岗位描述的任务是刻画工作的内容是什么。岗位描述的结果往往是形成工作描述文件1.岗位描述内容工作识别、工作编号、工作内容概述、工作关系、工作责权、工作环境等方