组织设计与岗位分析

1组织设计与岗位分析主讲：郑健2成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长，而是学习热忱的减退。——罗曼•罗兰名人名言3目录一、人力资源管理概述二、组织分析与组织设计三、常用的工作分析方法四、职务说明书的建立五、工作/岗位评价4一、人力资源管理概述1、企业发展战略与人力资源管理知识经济与21世纪企业智力资本竞争——知识经济的核心：以人力资源和知识资本为中心的新经济。——美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。企业发展与人才战略——企业竞争的三个层次——知识经济时代的战略性人力资源51、企业发展战略与人力资源管理案例：美国企业的人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略优厚物质待遇一流工作环境重才社会风尚各国人才汇萃美国美国是全球创新之源（科技-管理-服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半先进民主政治良循环性圈一、人力资源管理概述6人事行政副总裁人事经理招聘主管薪酬主管培训主管考核主管CEO首席执行官人力资源经理专家中心•报酬•招聘甄选•培训开发•沟通•传统性活动/变革性活动现场岗位者•通用人力资源管理者•变革性活动/传统性活动服务中心•信息技术•服务技术的处理•事务性活动新•旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述7平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述83、关于HRM的几个基本概念——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资源管理（HumanResourceManagement）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述93、关于HRM（HumanResourceManagement）几个基本概念——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资本概念（HumanCapital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述10人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理4、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述11人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述123P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链一、人力资源管理概述135、总经理、直线经理、人力资源经理企业所有的管理者都是人力资源管理者，包括：——总经理——直线经理——人力资源经理两类人力资源管理者:——一般人力资源管理者——专业人力资源管理者.一、人力资源管理概述145、总经理、直线经理、人力资源经理总经理的人力资源管理职责——制定人力资源战略——制定/批准制度——推行政策、制度实施——资源调配——建立、维持企业文化——执行带头人一、人力资源管理概述155、总经理、直线经理、人力资源经理直线经理（直线管理者：——是一般人力资源管理者——是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者：——是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述16直线经理与人事经理的相互作用：——人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;——直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述176、重新定位人力资源管理者的角色未来/战略现在/操作过程人员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述186、人力资源管理的挑战全球化的挑战新技术的挑战——人力资源管理信息系统——电子化人力资源管理变化管理的挑战开发人力资源的挑战成本抑制的挑战一、人力资源管理概述198、人力资源管理的发展e-HR（ElectronicHumanResources）组织机构系统人才规划系统招聘录用系统培训开发系统绩效考评系统员工资讯系统人事调整系统员工发展系统考勤管理系统薪酬管理系统e-HR系统十大模块一、人力资源管理概述205%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统人事管理人力资源管理E-HR管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革一、人力资源管理概述21二、组织分析与组织设计1、企业组织设计（挂图1-1）一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件221、企业组织设计的内容组织设计组织结构设计层级关系设计岗位设计组织结构图层级关系图工作说明书包括形成形成形成部门设计部门划分方案形成二、组织分析与组织设计232、企业组织结构——挂图1-1组织结构指的是在构成组织的岗位之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。组织结构对创造价值的人员及工作单元之间的静态关系提供一种全面的概观，通常以组织机构示意图描绘。二、组织分析与组织设计242、企业组织结构机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。——纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链——横向关系体现：管理宽度与部门设计二、组织分析与组织设计253、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织分析与组织设计263、组织设计的九大原则效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织分析与组织设计273、组织设计的九大原则分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织分析与组织设计284、组织结构的类型直线制组织形式：统一指挥，责权明确，适合初级和简单的管理系统；职能制组织形式：职责明确，但多头领导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；直线—职能制组织形式：集合两方面的优势二、组织分析与组织设计29董事会总经理财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部某企业组织架构传统直线职能制分管副总分管副总分管副总二、组织分析与组织设计304、组织结构的类型矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点：——打破权力过于集中，有利于部门、员工之间的协调和沟通；——可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；——能充分利用资源，有利于工作创新；——既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性；二、组织分析与组织设计31矩阵式举例工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织分析与组织设计324、组织结构的类型事业部制：适用于跨地区、跨国的大型企业集团，每个事业部均自行负责本身效益及对总公司的贡献，事业部必须具备三个基本因素：——相对独立的市场——相对独立的利益——相对独立的自主权二、组织分析与组织设计33事业部制举例（扁平化）首席执行官CEO总裁办HR总部企管总部财务总部事业部A事业部B事业部C事业部D事业部E事业部F事业部G二、组织分析与组织设计344、组织结构的类型立体的多维组织是矩阵结构的进一步发展,是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使企业能够更好地协调,更易发挥效率.二、组织分析与组织设计354、组织结构的类型立体的多维组织其结构一般分三种:A产品利润中心：按产品划分的事业部；B专业成本中心：按职能(市场研究生产调查技术管理)划分的专业参谋机构；C地区利润中心：按地区划分的管理机构。二、组织分析与组织设计36产品事业委员会立体的多维组织亚洲欧洲美洲地区利润中心事业成本中心事业部1事业部2事业部3产品事业利润中心调研策划专业参谋机构成本中心技术开发生产加工企业管理市场营销二、组织分析与组织设计375、划分部门的方法根据活动的职能进行划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据生产流程进行划分根据顾客的类型进行划分两个倾向：——以顾客为基础进行部门化——固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织分析与组织设计386、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；二、组织分析与组织设计39（1）管理幅度和层次的关系管理幅度的有限性——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数。讨论：管理幅度的决定因素是什么？二、组织分析与组织设计40案例分析：某企业组织架构（挂图1-1）某公司现有员工80人，年营业额5000万元，因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计了组织结构，如挂图1。但在部门设置、权限划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由并拟出修正意见。二、组织分析与组织设计411、工作分析（挂图1-2）——人力资源管理的基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。三、常用的工作分析方法421、工作分析——人力资源管理的基本工具工作分析要解决以下6个重要问题：——员工完成什么样的体力和脑力活动？——为什么要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工如何完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？三、常用的工作分析方法43图解工作分析内容怎么做？做什么？谁来做？工作分析什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划三、常用的工作分析方法442、为什么要进行