三、工作分析与胜任特征模型建立

03/11/2009仲理峰版权所有1工作分析与胜任特征模型建立仲理峰中国人民大学商学院03/11/2009仲理峰版权所有2仲理峰博士、副教授研究方向：人力资源管理、组织行为通讯地址：中国人民大学商学院邮政编码：100872电话：[phone]手机[phone]电子邮件：[e-mail]03/11/2009仲理峰版权所有3人力资源管理要解决的主要问题工作分析职业发展人员规划人员选拔劳资关系绩效管理胜任特征模型薪酬管理人员招募人员培训安全健康03/11/2009仲理峰版权所有4本讲要点工作分析的定义、内容、步骤收集工作信息的方法如何编写《职位说明书》工作分析和胜任特征模型在HRM中的地位03/11/2009仲理峰版权所有5组织结构组织的一种框架结构，它反映了组织完成工作任务时的任务分解、部门划分、职权关系与分工合作。03/11/2009仲理峰版权所有6组织结构设计的8个步骤确定设计原则工作分析设定部门确定部门间的职权关系设定职位和工作规范配备人员建立监督机制反馈和修正03/11/2009仲理峰版权所有7任务分解：工作专门化劳动分工，即组织中把工作任务划分成若干步骤来完成。如，泰勒：“时间-动作分析”03/11/2009仲理峰版权所有8工作部门划分的方法根据活动的职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、采购等部门根据组织生产的产品类型分类：如SunPetroleumProducts主要分原油、润滑油和化工产品等三大部门根据地域分类：如营销工作可以分为东南西北4个区域，分片负责根据生产过程分类：如ReynoldsMetals铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部根据顾客的类型分类：如一家销售办公设备的公司下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部03/11/2009仲理峰版权所有9命令链：职权关系是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最低层，澄清谁向谁报告工作。03/11/2009仲理峰版权所有10工作分析的相关概念任务(Task):为了特定的目的而进行的一组工作活动。工作(Job)：组织为达到目标必须完成的若干任务。职责(Duty):一个人所承担的若干相关联的任务的组合。职位(Position):组织中由特定人员所承担完成的多种职责的集合。工作族(JobFamily):工作性质有共同之处的一组工作。如，销售、行政、生产。职业(Occupation):不同组织中相似的工作。职业生涯(Career):一个人一生中所从事的一系列职位或工作。03/11/2009仲理峰版权所有11工作分析的定义工作分析(Jobanalysis):工作分析是采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了解组织内各项工作的有关情况，确定并描述特定职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境和完成各项职责所需知识、技能、个人特征等）的过程。03/11/2009仲理峰版权所有12工作分析中要回答6个问题需要完成哪些与工作相关的活动？有哪些（体力和脑力）行为表现？什么时候完成？在哪里、什么条件下完成？如何完成（如工具、设备）？如何评价完成情况？对任职者的要求是什么？03/11/2009仲理峰版权所有13工作分析中要收集的6类信息工作任务任职者的行为设备工作条件与环境绩效标准任职资格03/11/2009仲理峰版权所有14工作分析的流程确定工作分析信息的用途收集与工作相关的背景信息收集与该职位相关的工作信息与任职者讨论收集到的信息编写《职位说明书》选择有代表性的职位03/11/2009仲理峰版权所有15工作分析中收集信息的方法访谈法:结构化访谈，非结构化访谈，个体深度访谈，团体焦点访谈问卷法:JAQ,PAQ,CMQ现场观察法:工作日记/日志法:03/11/2009仲理峰版权所有16现场观察法现场观察法是由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。该方法适合于工作活动相对稳定的、操作性的工作。03/11/2009仲理峰版权所有17工作日志法工作日志法是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，然后，拟订该职位的职位说明书。03/11/2009仲理峰版权所有18访谈法访谈法指通过人力资源工作者与任职者（或者任同样职位的人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。03/11/2009仲理峰版权所有19问卷法一般由专业人员选择标准化的、合适的职位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写问卷，最后交由专业人员进行统计分析。对职位进行定量分析时，经常使用问卷法。03/11/2009仲理峰版权所有20PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)——职位分析的5个方面是否负有决策/沟通/社会性责任是否执行熟练的技能性活动是否有身体活动是否操纵机器/设备是否需要对信息进行加工特点：结构严密、重要性等级、由分析人员填写作用：工作评价、工资等级03/11/2009仲理峰版权所有21工作分析的作用目的权限职责特征技能知识工作分析工作规范工作说明人员规划人员招募人员选拔人员培训绩效管理薪酬管理职业发展组织结构03/11/2009仲理峰版权所有22职位说明书的主要内容职位基本信息职位描述职责职责、关系职位权限工作环境任职要求：胜任特征03/11/2009仲理峰版权所有23胜任特征模型胜任特征模型（competencymodel）：针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。03/11/2009仲理峰版权所有24优秀的大学生应具备什么条件？好朋友应具备什么条件？优秀员工应具备什么条件？优秀企业家具有什么特征？………….如是说……03/11/2009仲理峰版权所有25业务人员的通用胜任特征模型1、影响他人7、关系建立2、成就取向8、分析思维3、主动积极9、概括思维4、人际理解10、信息寻求5、客户服务11、专业知识6、自信03/11/2009仲理峰版权所有26技术专业人员的通用胜任特征模型1、成就取向7、人际理解2、影响他人8、关注质量3、概括思维9、信息寻求4、分析思维10、团队合作5、主动积极11、专业知识6、自信12、客户服务03/11/2009仲理峰版权所有27建立胜任特征模型的方法1、借用一般模型：选择一个现有胜任特征模型。2、专家头脑风暴法：3、行为事件访谈法：面对面访谈4、修改后的行为事件访谈法：把重要的行为故事写下来。03/11/2009仲理峰版权所有28关键行为事件访谈法BehavioralEventInterview(BEI)行为事件访谈法是一种开放式的、行为回顾式的探察技术，促进被访谈者回顾自己在管理工作中经历的关键情境。03/11/2009仲理峰版权所有29关键行为事件访谈的步骤第一步：确定绩效标准；第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组；第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数据资料；第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型；第五步：验证胜任特征模型。03/11/2009仲理峰版权所有30我国家族企业高层管理者的胜任特征模型研究研究过程研究方法访谈编码举例建立胜任特征模型03/11/2009仲理峰版权所有31研究过程阶段1、选择被访谈者：20人阶段2、行为事件访谈：阶段3、胜任特征编码：阶段4、数据处理阶段5、建立胜任特征模型03/11/2009仲理峰版权所有32研究方法1、表现优异的管理者的选择标准企业过去一年的销售额、企业的知名度以及温州企业家协会的提名。2、工具设计1）《行为事件访谈提纲（A）》2）《行为事件访谈提纲（B）》3）《行为事件访谈信息记录卡》4）《胜任特征编码词典》03/11/2009仲理峰版权所有33编码方法举例胜任特征——影响他人的编码分析示例访谈内容编码记录等级分影响他人L6比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是10个人还是1个人，或者是100个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从94年我进入这个新厂就立下的规矩，94年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。03/11/2009仲理峰版权所有34影响他人量表A、采取的影响他人的行动A．-1强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。A．0不适用。没有劝说或影响他人的意图。A．1表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。A．2简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服方法（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。A．3稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。A．4估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节对他人的影响。A．5估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的、戏剧性的行为，力图产生特别的影响。A．6采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的反映。A．7采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复杂的、逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指挥某小组的工作。A．8复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使A展示给B，而B会告诉C），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂的政策、策略以达到目标，产生影响。03/11/2009仲理峰版权所有35比较项目优秀组普通组DFT值均值标准差均值标准差威权导向7.0491.94624.77792.6894122.348*主动性4.18381.29122.31251.158853.128**仁慈关怀3.3750.91611.7917.9754102.767*影响他人4.54881.05942.66671.8886112.264*发展他人3.61461.51125.0000——7-.864创新3.7778.83333.0000.000091.266信息寻求.80192.03632.50001.4142122.228**分析思维3.2498.63752.6964.4406152.055客户服务5.87501.59102.87501.436142.346自信5.2344.77212.9833.894994.151**捕捉机遇4.87501.11802.70001.3038113.209**关注质量5.10002.68702.50001.4142——人际洞察3.2500.75002.2500——21.155组织意识4.4472.99662.00001.1547103.819**关系建立4.08331.28134.0000.00006.087团队建设2.0000.00001.8000.44726.750指挥5.2667.63032.30001.890883.328**概念思维3.5741.58403.0000.000091.334自我控制3.1094.41961.6667.763894.127**自主学习4.02721.12122.7583.8480122.191**.表示在.05水平上差异显著**.表示在.01水平上差异显著优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验03/11/2009仲理峰版权所有36自信指挥主动性信息寻求捕捉机遇组织意识自我控制威权导向影响他人仁慈关怀自主学习我国家族式企业高层