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文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播1引入科学分工理念，夯实管理基础，实现有效的工作分析与评估2004年×月×日中国电信某分公司岗位技能培训2高级培训师:赵磊文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播2工作分析理论概念与来源内涵主要内容主要内容工作分析操作中使用的工具工作分析的成果标准文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播3为什么做工作分析？：为什么做工作分析？：工作分析是人力资源工作分析是人力资源//人事管理工作的基础人事管理工作的基础公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？？进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播4什么时候做工作分析：什么时候做工作分析：建立新组织战略调整业务变化技术变革导致流程重组制度建设与绩效，晋升，薪酬调整解决适应的问题解决适应的问题解决适应的问题解决标准的问题解决标准的问题解决标准的问题文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播5任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析的目的：工作分析的目的：通过工作分析可以客观解决大量人员管理通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾，为各单位决策提供理性依据的矛盾，为各单位决策提供理性依据文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播6工作分析简单的说，为企业中高层工作分析简单的说，为企业中高层//人力资源部的决策提供理性依据人力资源部的决策提供理性依据组织设计工作设计工作流程设计改进工作方法建议安全与健康方案人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划计划执行困难分析招聘录用人与岗位匹配职业发展路径验证培训开发培训需求分析工作发展计划职业指导绩效评估绩效标准与关键绩效指标绩效评估结果与人员激励关系薪酬激励与其他工作评价工作分类晋升与调动提供量化结果，为各种决策奠定依据提供量化结果，为各种决策奠定依据职务说明书职务评价报告关键业绩指标其他类型分析报告文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播7工作分析理念的核心理念工作分析理念的核心理念11工作分析是对工作（事情）本身的分析，不是对人的分析22工作分析方法因岗而变，不同类型职务分析方法诧异很大33工作分析因解决的目的不同，分析方法与分析内容不同文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播8工作分析对事情不对人工作分析对事情不对人112233案例分析某事件;张经理决定安排王秘书对本部门考核分析后描述;1、部门经理职责描述：本部门考核的组织与督导2、部门秘书职责描述：考核数据的采集与分析结果的转交文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播9112233工作分析内容与方法因岗而变工作分析内容与方法因岗而变案例说明：某山东钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资生产类岗位的工作分析生产类岗位的工作分析无论那种工作分析，最终都要防止小马拉大车或者大马拉小车的现象无论那种工作分析，最终都要防止小马拉大车或者大马拉小车的现象案例说明：深圳某高新技术企业，企业成功发展的源泉在于合理调动各类研发专家提供高可靠的产品，分析管理岗位工作，明确责任，角色与授权由于核心团队的管理岗位工作特点不能够用行为进行量化，因此采用有效的功能角色定位的方式来分析经过分析技术类人员将重点在于技能力标准的界定，而同时管理类岗位分析的工作更多表现在各项工作的角色定位和素质标准开发上经过系统工作分析后，设计出的职务说明有明显的岗位特点，是的技术类岗位在人员选拔和责任上有所明确在管理类岗位上，角色和授权关系明确减少的内部沟通成本，提高了工作效率工作推委的现象减少了。管理9服务）类岗位的工作分析管理9服务）类岗位的工作分析文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播10112233工作分析目的不同，调研重点也不同工作分析目的不同，调研重点也不同1、形成岗位有效的规范。2、工作中责任授权的分解与明确3、分析在工作流中各岗位应该完成的时间等标准4、分析管理岗，技术岗等人员工作中的角色与责任形成工作行为规范形成工作行为规范1、不同岗位在企业中的相对价值2、分析各自岗位如何开展工作，需要什么条件开展工作，怎样开展工作几类要素的评价3、采用职务评估量表的形式确定各自岗位系数值建立薪酬设计理性依据建立薪酬设计理性依据1、各类人员选拔的标准2、不同岗位的任职资格条件3、人员晋升的标准4、分析管理，技术类型素质能力。确定选拔标准人员招聘人员招聘1、岗位责任与结果的明确2、分析关键绩效领域（KPA）3、关注岗位与目标的结合4、分析各自岗位的量化评估手段与方法岗位考核内容岗位考核内容文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播11工作分析常见术语工作分析常见术语工作要素工作任务工作职责职位职务职业职门文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播12什么时候组织需要变革了？什么时候组织需要变革了？干部天天在开会组织决策和效率越来越慢不知道自己的客户是谁IBM公司为了使自己成为百年老店，专门在1995年聘请著名的咨询公司调查一百家成功的企业和不成功的企业，写出企业的管理圣经《忧郁的巨人》文章中谈到：以下三个情况出现了的时候，组织的危险了文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播13工作分析理论概念与来源内涵主要内容主要内容工作分析操作中使用的工具工作分析的成果标准文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播14•观察法•工作实践•典型事例法•座谈法•写实法•问卷法工作分析常用方法工作分析常用方法文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播15不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果＋能力导向结果＋行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法观察法，集体座谈法文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播16工作分析活动流程图工作分析活动流程图确定工作分析目的和结果使用范围选择分析样板确定工作分析目的和结果使用范围选择分析样板选择分析方法选择分析人员选择分析方法选择分析人员收集，分析综合所获得的信息资料收集，分析综合所获得的信息资料工作描述工作说明书资格说明书职务说明书工作描述工作说明书资格说明书职务说明书报告分析结果指导分析结果报告分析结果指导分析结果工作分析活动责任权限和分配工作分析活动责任权限和分配工作分析活动的组织和实施工作分析活动的组织和实施文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播17×××电信的工作分析方法×××电信的工作分析方法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法功能分解法功能分解法＋＋＋＋数据采集，职责，能力，任职。授权等标准确立功能定位明确，部门角色明确，岗位角色划分部门关键职能分解后各岗位工作责任与授权文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播18工作分析类型与应用目的工作分析类型与应用目的工作分析内容工作分析内容责任分配职责澄清目标确定工作表现契约职位评估薪酬结构职位要求员工要求描述组织绩效管理报酬招聘培训提拔应用目的应用目的分析组织分析岗位分析工具分析工具分析类型分析类型职能分解表职能分解表工作分析调查问卷与访谈工作分析调查问卷与访谈文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播19围绕目的开展分析工作，解决企业各类问题围绕目的开展分析工作，解决企业各类问题遇到问题是解决的目的工作步骤关注要素•根据公司战略和目标设计组织结构•审核界定现有组织结构•职责澄清•分配职责•界定未来的组织结构•重组•随意设置的职位•缺口与重叠•访谈•任职者•迅速变化的职位•沟通•批准•迅速变化的环境1、勾画职能分解图（责任分配）图，定义角色2、通过访谈评定角色3、确保对角色的理解和接受文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播20×××电信的职能分解意义非凡×××电信的职能分解意义非凡公司战略目标公司战略目标岗位规范与行为岗位规范与行为本人任职要求与工作标准本人任职要求与工作标准落实在组织上实现角色功能定位落实在组织上实现角色功能定位结合自身岗位规范实现组织需要结合自身岗位规范实现组织需要通过功能描述明确各自岗位角色要求通过功能描述明确各自岗位角色要求人岗最佳匹配人岗最佳匹配分析阶段确定实现标准阶段文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播21职能分解的内涵：职能为组织中功能的综合，职能分解是对企业的管理业务进行总体设计，是将企业的所有功能进行汇总，然后根据其业务关系进行合理划分为不同部门的功能，并层层分解为各个管理层次，管理部门、管理职务和岗位的业务工作。职能分解的基本要求业务活动的独立性；业务活动的可操作性；部门职能避免重复，避免脱节；公司职能的完整性。三级职能分解的含义部门的职能根据其内涵，分为三级，其中一级职能是部门功能定位，反映本部门存在的价值；二级职能反映的是部门开展的管理活动；三级职能是具体的业务活动。职能分解定义三级分解职能分解定义三级分解内涵内涵要求要求定义定义文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播22管理团队角色标准规范管理团队角色标准规范：：高低管理层级方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展目标管理组织气氛建设资源管理绩效改进任务管理团队气氛营造资源维护流程规范与开发方针与任务团队建设资源投入日常经营评价角度自上而下自上而下自里自里向外向外横向管理横向管理自下而上自下而上文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播23管理类管理类11对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类技术类22市场类市场类33对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类专业类44对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类划分范例岗位类别标准规范：岗位类别标准规范：文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播24级别授权标准标准说明责任承担标准1完全授权在明确工作内容和工作标准和工作资源的基础上，工作者独立完成整个工作，工作节奏和资源配备完全由工作者协调完成，除了在重要节点需要请示外，需要独立完成。2部分授权工作安排前期拟定工作计划，经过上级确认计划后，立即开展工作，明确工作中重要环节，并及时就重要环节汇报需要主动汇报，经上级确认后方可以展开工作，工作者需要对各个分阶段独立完成并负责，总体工作成果由上级负责。3简单授权根据上级领导的工作安排和协助完成工作，不进行资源的调配，工作中仅仅承担部分责任。具体规范操作性工作按照规范标准完成，对于临时出现的问题需要经过请示确认后开展。4少量授权从工作开始到工作过程都需要在上级领导指导下完成，同时按照规范标准进行各项工作，各个阶段都需要汇报，如果上级领导反对，将按照上级领导意见执行，对于工作结果不负责任，但是对于各个小任务工作过程负责。授权量表标准规范：授权量表标准规范：文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播25案例：人力资源管理职能的功能模块切分案例：人力资源管理职能的功能模块切分人力资源规划人力资源规划招聘招聘人员甄选人员甄选培训与开发培训与开发报酬管理报酬管理绩效管理绩效管理员工关系员工关系公司战略绩效文件属于赵磊老师教材，未经同意，请勿传播26人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置4、人力成本分析和预算3、编制人