人力资源管理第3讲组织结构与工作分析

HumanResourceManagement对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版2本课程主要内容第1讲人力资源管理总论第2讲人力资源规划第3讲组织结构与工作分析第4讲人力资源获取与测评第5讲人力资源培训与发展第6讲人力资源绩效考核与绩效管理第7讲人力资源薪酬与福利第8讲战略性人力资源管理第9讲期末考核第3讲组织结构与工作分析对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版《人力资源管理》课程讲义4本讲主要内容第一节组织结构第二节工作分析5第一节组织结构一、组织与组织设计二、组织结构的类型及其特点6第一节组织结构一、组织与组织设计组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？构建有效组织的三要素：分工监督协调共同的利益和目标共同的价值观和信念亲密的感情等等组织形成的三大机制凝聚协同作用1、组织的吸引机制2、组织的追随机制发起人的号召高举共同目标的火炬，带领大家前进揭示潜在的共同利益3、组织的约束机制分工绩效监控报酬制度等等共同利益的保障8第一节组织结构一、组织与组织设计组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。•1、组织设计的基本原则哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）任务目标精干高效专业分工和协作指挥统一有效管理幅度责权利结合集权分权结合稳定性/适应性结合执行和监督分设123459678九项基本原则9第一节组织结构•2、组织设计的主要内容管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化部门化：将不同工作单元进行组合组织设计工作专门化：将工作细分，员工工作专业化指挥链：向谁汇报？对谁负责？集权与分权：组织的决策权集中在何处正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度10•3、组织设计的发展趋势组织理论的发展对组织设计产生影响：正式的等级清晰的规则任务程序化劳动专门化传统理论科层制非传统组织理论员工满意度员工参与扁平、分权权变组织设计理论•强调组织结构与环境之间的契合度•两种组织结构类型的结合有机型机械型第一节组织结构新的“企业革命”组织的七种变化11第一节组织结构二、组织结构的类型与特点组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148）工作分工机构划分——部门构造机制(体制)运行机制(制度)基本型式：直线型、职能型、事业部型、矩阵型等拓展型式：团队型、虚拟型、网络型、无边界型等组织层次和管理幅度职权、职责与利益运行流程与规章制度组织结构要素机制作业活动分工——作业岗位管理活动分工——管理职位(岗位)12第一节组织结构二、组织结构的类型与特点组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148）1、直线制组织结构2、直线－职能制组织结构3、事业部组织结构4、矩阵制组织结构5、集团公司组织结构1、直线型结构优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。适应对象：小型企业、个体工商户。直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统。直线型结构举例公司总经理A分厂厂长B分厂厂长……A1车间主任A2车间主任B1车间主任B2车间主任…………员工员工……员工员工……员工员工……员工员工……直线型组织结构2、直线职能型1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线职能型结构举例公司总经理财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理中层管理基层管理←中层职能部←基层职能科←中层分厂←基层车间生产科长技术科长质量科长设备科长……←高层管理A分厂厂长B分厂厂长C分厂厂长B1车间主任B2车间主任职能指导直线指令……………………………………1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。3、事业部制事业部制组织结构公司总经理财务部经理人力资源部经理投资部经理开发部经理……组织总部层事业部层←中层职能部←中层事业部←高层管理←基层部门B事业部经理C事业部经理A事业部经理……事业部内部可采用直线型、职能型或直线-职能型等结构……B财会部经理B人事部经理B生产部经理B营销部经理B技术部经理B1分厂厂长B2分厂厂长………………4、矩阵制矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。公司总经理C项目负责人B项目负责人A项目负责人……生产部经理财务部经理W营销部经理X车间主任Y车间主任……5.企业集团•企业集团——是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。•1、母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。•2、子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。•3、参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。•4、契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。5.企业集团上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征、南京、英国长桥等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上海汽车集团股份有限公司(600104.sh)申沃客车50%通用通用韩国上海大众大众华域汽车(600741.sh)60.1%10%50%上海汽车工业（集团）总公司上汽香港上海通用上汽商用车上汽通用五菱100%50%1%49%泛亚技术中心44%50%100%50.1%50%上汽乘用车100%南汽集团MG英国公司南亚汽车南京依维柯100%100%100%50%上汽依维柯依维柯上菲红动力上汽依维柯红岩50%50%50%60%67%上海汇众上柴股份(600841.sh)50.32%100%50%78.94%上海汽车集团股权结构关系图谱间接持股跃进汽车集团持股4.88%7.企业集团5.企业集团25第一节组织结构二、组织结构的类型与特点组织结构则是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148）1、直线制组织结构2、直线－职能制组织结构3、事业部组织结构4、矩阵制组织结构5、集团公司组织结构现代组织的变化方向：扁平化；柔性化；灵活性；虚拟化。26•1、横向型结构以工作流程为核心——BPR与学习型组织高层管理团队流程主管流程主管团队1团队2团队3团队1团队2团队3客户客户研究产品策划市场分析分析产品检测采购物流分销新产品开发流程采购和后勤流程第一节组织结构27第一节组织结构•2、网络型结构将部分职能外包，只保留自己的核心职能人力资源管理软件公司人力资源管理咨询公司大学人力资源管理研究机构专业化的培训公司财务管理咨询公司•3、委员会结构将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作总裁人力资源委员会战略投资委员会战略企划部人力资源部……28本讲主要内容第一节组织结构第二节工作分析29第二节工作分析一、工作分析概述二、工作分析的方法三、工作设计与再设计30第二节工作分析一、工作分析概述（一）工作分析的概念和内容1、工作分析的概念（P161）工作分析，也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中各项工作所需知识、技能和担负责任的系统方法。2、工作分析的内容工作分析时要细化到某工作岗位的工作内容、目的、主体、时间、地点、关系和方法七个方面。国外学者归纳为6W1H，即做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁而做（forwhom）和如何做（How）。31第一个问题工作是什么？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置第二个问题谁适合这份工作？基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求•工作分析的两个最基本的问题岗位员工32第二节工作分析岗位职位职务•与人对应，有一个人就有一个岗位•若干岗位可以同属一个职位•行政级别•一系列职责和任务的集合体•处于关系网络之中•处在业务流程之中•有任职条件与绩效标准要求岗位职位职务一个超市有20个收银员20个1个（即，收银员）无行政级别则无职务高校的一位财务处处长1个1个（即，财务处处长）处长例33工作分析相关术语1．工作是指具有相同任务和职责的一组职位,是为了实现特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。2.工作要素是指工作中不可能再继续分解的最小工作单位。3.任务是由一个或者多个工作要素组成的为了履行某项岗位职责所进行的某一特定目的的活动。6.职权是指与职称相对应的为履行职责而赋予员工个体所享有的一系列权力。7.职位等级是指根据工作责任大小，工作复杂性与难度以及对任职者的能力要求近似的一组职位的总和。4.职位是指为了实现组织目标而要求员工个体完成的特定任务及其所承担的职责和所享有的职权的集合。5.职责是指对应职位上的任职者所从事的工作范围或应完成的特定任务。职责一般不局限于某一任务，多由几个具有相关性但可分离的任务组成。8.职位簇也叫作工作族，是指在职位分类的基础上，根据任职要求、工作内容和任职者素质与技能的相似性而划分为同一组的职位。9.工作描述也叫工作说明书，是岗位分析的最终成果之一，主要包括工作职责、职权、工作条件等工作特性说明。10.工作规范也叫做职位要求，也是岗位分析的最终成果之一。工作规范以工作描述为基础。第二节工作分析34第二节工作分析一、工作分析概述（二）工作岗位分析工作岗位是采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分。（P161）工作说明岗位分析工作规范职业生涯管理人力资源规划选聘与任用决策员工绩效评估薪酬管理设计培训与人力资源开发知识、经验、技能、能力工作要素、职责、职权、职务35第二节工作分析一、工作分析概述（三）工作分析的步骤（P162-66）计划阶段设计阶段分析阶段完成阶段运用阶段明确工作分析的目的；选择和限定收集资料方法；选择被分析的工作；建立工作分析小组；制定工作分析的规范；作好前期准备选择工作分