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解决思路：1．树立正确的人力资源管理理念2．总体规划、分布实施3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台关于工作分析工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。工作分析基本流程：1．管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、报酬因素5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果6．控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限工作分析的方法：1．问卷调查法：结构化的和开放式的工作分析目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述√√√√√工作设计和再设计√√√√√√对工作执行者的资格要求√√√制定培训计划√√√人力资源开发√√进行工作比较√√√√√√工作绩效评估√√√明确工作任务√√2．观察法一般适用于体力劳动者3．写实分析法两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析4．访谈法：应用最为广泛个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。对访谈技巧有较高要求5．关键事件法及扩展的关键事件法6．资料分析法尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。应与其它方法结合使用6．能力要求法工作分析的实施1．时机缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考核的标准当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评估2．工作分析信息的收集者包括：工作分析专家，工作任职者及其主管3．收集什么信息？做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准为什么做？工作目的、与其它工作的联系与影响什么样的人做？任职资格何时做？在哪里做？工作环境为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？如何做？一般程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点控制的环节4．工作分析基本流程4．1准备阶段确定工作分析的目标和侧重点（先确定目标，再根据目标确定侧重点）工作分析的目标侧重点将组织职能分解到各岗位工作职责、权限和关联关系招聘工作职责和任职资格确定绩效考核标准衡量每一项工作任务的标准，澄清完成每一项工作的时间、质量、数量等确定薪酬体系定量定编定员岗位的工作量测算制订总体实施方案目的和意义需要收集的信息内容项目的组织形式与实施者实施的过程或步骤实施的时间和活动安排分析方法的选择界定待分析的工作样本所需要的背景资料和配合工作提供的结果工作分析用语的规范收集和分析有关的背景资料国家职业分类标准有关组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明书等）组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系，而工作流程图则表明部门或职位之间的动态联系。现有的职务说明书或职位描述资料确定所欲收集的信息根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需要进一步澄清的信息按照6W1H的内容考虑需要收集的信息职责：工作任职者的主要责任范围任务：在完成某项职能时工作人员做什么，是一项形成具体的活动工作行为：如“沟通”子任务：完成一项任务时所执行的步骤选择收集信息的方法成立专门的工作分析小组进行策划和提供技术支持的专家具体实施操作的专业人员负责联络协调的人员4．2实施阶段与有关人员沟通：了解目的和意义，消除顾虑；时间与进度；可能会使用的方法及配合方式制定实施计划：更细致的操作计划。具体到每一个时间段（天）、每个人的职责和任务、访谈或调研计划等实际收集和分析工作信息职位名称分析工作内容分析工作任务责任与权限工作关系工作量工作环境分析：自然环境、安全环境、社会环境任职资格（最低资格要求、理想资格要求）必备的知识必备的经验必备的身体素质必备的操作能力必备的个性特征4．3结果形成阶段与有关人员审查和确认信息初稿由各岗位人员自行填写必须同该岗位的上级主管进行审查、核对和确认形成岗位说明书4．4应用反馈阶段岗位说明书的培训与使用岗位说明书使用的反馈与调整工作分析的应用工作评估根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评估的活动。工作评估是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统的比较和评估，评估结果会成为确定薪酬的有力证据。现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬（payforposition）、以个人能力付薪酬（payforperson）、以绩效付薪酬（payforperformance）工作评估的标准：一般基于以下几个假设，根据实际情况确定责任与风险、对组织目标的贡献和影响程度所需要的知识和技能程度工作难度、复杂程度、工作压力和紧张程度工作环境工作评估的方法职位排序法：按特定标准对职位的相对价值进行整体比较，按相对价值的高低排出一相次序。缺陷在于：主观性、无法获知职位价值的量化关系，如某职位价值是另一职位的2倍；对大型组织不是很合适职位分类法：通过制定出在套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。因素比较法：对职位排序法的改进。职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。要素计点法按量化程度、评估对象和比较方法进行的归类：非量化评估、对职位整体进行评估量化评估，对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法此次工作分析应注意的几点：1．目的最主要目的有三点：一是将组织的职能分解到各个职位，明确各岗位职责及工作关系二是确定薪酬体系方案三是确定绩效考核标准王：是基于新的还是旧的组织结构？旧的岗位的新组合是如何的？A：新的2．对哪些岗位进行工作分析，重点是什么？做到什么程度是不是要对所有岗位进行分析？人力资源部监察审计部财务管理部行政管理部总裁办公室所有岗位所有岗位所有岗位所有岗位所有岗位岗位个研发事业部采购事业部制造事业部营销事业部流通事业部所有岗位所有岗位所有岗位？？所有岗位首先要确定有多少个岗位，确定已完成的工作和需要新做的工作，然后确定各部门的工作量，到周二确定分组、各组任务与工作计划。制造事业部生产工人的说明书是否考虑放在最后？明确职责，形成知识积累性文件营销涉及到薪酬与考核体系是否进行调整与优化？找大陈沟通，确定（1）营销与总部薪酬的关系（2）营销人才与总部资源共享的问题（3）专业线与管理线的问题（4）市场差异问题营销可以先做工作分析，因为岗位较少。但意义在哪？主要工作是现有资料的整合？可否分销售人员和管理人员？3．总体实施方案组织方式：工作分析专家：耿小东、王辉、汇仁配合小组成员5人（再找一人）各部门配合人员：根据岗位情况确定工作开展时间4月15日至29日，共14天时间（两周）工作开展步骤小东14日晚上提交总体实施方案至少应包括：目的和意义需要收集的信息内容项目的组织形式与实施者实施的过程或步骤实施的时间和活动安排分析方法的选择界定待分析的工作样本所需要的背景资料和配合工作提供的结果工作分析用语的规范4．收集和分析有关的背景资料主要是企业组织结构、各部门职责和岗位设置文件，另外考虑是否需要参考国家职业分类标准5．确定所欲收集的信息根据目的确定。另外是不是需要根据不同工作性质确定不同的信息？确定模板，小东晚上提交6．选择收集信息的方法在对现有资料进行分析的基础（资料分析法），通过写实法和访谈法，得到所需要的信息7．确定典型岗位的说明书规范内容与格式8．开展实施工作五一之前人力资源项目组工作计划调整责任人需要完成的工作计划完成时间实际完成时间如何调整耿小东计件薪酬体系0419/0421尚未完成继续完成员工手册0428尚未开始继续完成招聘工作分析培训王辉员工招聘管理04070407在试运行中调整员工定向管理04140413（内部讨论）需与汇仁讨论员工管理方案0421尚未开始交由郭玲完成招聘诊断报告培训郭玲员工管理方案0428工作分析由主要负责对耿小东的工作要求1．工作职责：负责组织工作分析小组在规定的时间内完成工作分析，形成规范的岗位说明书2．工作任务：2．1确定工作分析的总体实施方案，制定细致到每一天的工作计划并根据情况调整和完善计划2．2根据工作计划安排工作分析小组各人员的工作2．3对工作分析小组人员的工作进行监督与控制2．4对工作分析小组人员进行工作方法与技术上的指导与培训，解答工作人员提出的一般性问题2．5与王守信沟通，确定其与工作分析小组的关系，并在此基础上进行协调与合作2．6就工作分析开展过程中遇到的重大问题向项目经理汇报并在项目组内部讨论2．7就工作分析小组人员的薪酬、考核及管理提出意见和建议，并与汇仁协商解决3．工作要求：4月30日之前提交所有经该岗位主管、一级部部长、人力资源部主任、人力资源工作小组组长确认的岗位说明书