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1美世国际岗位评估系统（V3.1版）2第一部份：职位评估的意义3企业资源长期中期短期生产力连续性收益人力资源人力资源技术资源财务资源4企业资源金钱业务经理员工薪酬福利职业发展企业文化能干活肯干活5三个人力资源管理系统职位说明职位评估目标设定绩效考核绩效考核个人发展职位评估业绩评估人才评估6IPE系统是……一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统IPE：•使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能•使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能•使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能7美世“国际职位评估系统（IPE）”的特点客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明普话：4个因素，10个维度的因素打分法准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级公平：内部比较与外部比较同时适用易于沟通：方法先进，但易懂易学8美世国际岗位评估系统的历史70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用80年代，BusinessInternational购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.19美世IPE不可比拟的优势美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致10第二部份：美世职位评估体系的应用11我们将会学到…..美世国际职位评估体系的8大应用•职位等级•内部级别和晋升•职位内部关系•职称体系参考•职业发展•薪酬架构•职位和任职者•组织分析*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析12经理人遇到的烦恼…..公司头多外面人员工资高不同地区的薪资差异新增岗位的工资员工被外面高薪挖走员工薪资已高过最高档次如何激励员工……………131.明确分出岗位级别LL1L1L1L2L2L2L2L2L2L3L314清晰的职位序列LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2152.确定等级和晋升步骤（划分员工团体）LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2职位大小一般员工经理高层团体分类162.确定等级和晋升步骤LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2职位大小级别1514131211109172.确定等级和晋升步骤职位大小级别151413121110美世级别62-6559-6156-5854-5552-5350-51不现实的有风险的挑战性的被认可的起点晋升183.宏观了解岗位间的相互关系Positionclass职级Sino-US中国美国Finance/Adm财管理NothChinaSales北方销售BizUnitABC商业单位Sino-Europe中国欧洲区BizUnitXYZ商业单位HumanResources人力资源Comm.&Traning培训中心BusinessDevpt支持部门56SalesManage销售主管ChiefAccountant财务总监SalesManager,OEMSalesManagerSeniorActivitySpecialist高级商务专家ProjectManager55SalesManager54HRManager5352SeniorSalesEngineer高级销售工程师TrainingEngineer培训工程师5150HRAdmin.AssttoDirector4948Marketing47AdminAsst行政助理HRsecretarySecretary194.职称体系参考级别151413121110美世级别62-6559-6156-5854-5552-5350-51不现实的有风险的挑战性的被认可的起点晋升管理层级职称专家总监高级经理经理经理助理专员专家资深工程师高级工程师工程师205.作为岗位发展和继任计划的数据库级别VIVIIIIII290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的•提升的步伐依照公司等级•标准工资跟随公司等级•提升需以技能决定，非因绩效而已•一般升三级是被认可的216.设计与级别相联的薪资结构薪资15000100005000505152535455薪酬曲线职位级别带宽227.职位与任职者比较LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1237.职位与任职者比较总经理战略经理HR经理后勤经理保险管理财务经理办公管理后勤6160595857565554535251504948科长会计会计LL24第三部份：美世国际岗位评估体系的使用25避免两大误区缺一不可，同样重要由于过失造成损失大的职位重要26评估过程组织评估委员会挑选标杆岗位收集标杆职位的职位描述沟通培训评估职位确认评估结果并应用61234527标杆岗位的选择标杆岗位需具有代表性任职者是有代表性的岗位越高，越具独特性标杆岗位应占所有岗位的15%-30%28标杆职位选取举例LL-1L-2L-3L-4L-510%20%40%60%80%100%5执行委员会高级级理经理/专家主管/专员员工蓝领5542363060161509020±189总计：29收集职位数据数据收集：审核最新的组织结构图—审核现有职位描述—与关键人员面谈确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问卷—修正职位描述—写出新的职位描述30评估委员会需要有跨部门的经验诚信两个委员会：非管理人员和管理人员成员应是同一层次的31评估所有评估在未获确认前都是尝试性的评估职位而非任职者考虑称职的，可接受的表现职位评估委员会代表了管理层职位评估是集体的决定•集体必须一致地捍卫评估结果•没有不同的观点评估时的正确性•当发生变化和组织重组时，重做评估32第四部份：美世国际岗位评估体系3.1（I）3363+7Degrees刻度每个维度有不同的刻度Impact影响Organization组织Impact影响Contribution贡献Innovation创新Innovation创新Complexity复杂性Communication沟通Communication沟通Frame框架Knowledge知识Breadth宽广度Knowledge知识Teams团队Risk（Optional）风险（可选项）Risk危险性Environment环境341210+35点Organization组织Impact影响Contribution贡献Innovation创新Complexity复杂性Communication沟通Frame框架Breadth宽广度Knowledge知识Teams团队Risk危险性Environment环境705511510101026013035035在你职位评估之前….1.定义组织2.审核组织结构3.审核职位定义36确定被评估的组织IPE所定义的组织•一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发•和两个支持性部门：财务、人事37在一个集团中的组织组织A业务部门财务部销售部制造部研发部预算会计税务财政人力资源部组织B销售财务部产品A产品B生产人力资源制造设计质量控制组织C销售财务部产品A产品B人力资源同一个集团中的不同组织AB和C38因素1:影响★★评估流程：•确认组织和确定组织的规模•确定该职位的影响本质•根据贡献大小调整影响层次•结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分影响属性贡献组织规模这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估。在IPE系统中，这个因素的权重非常大*影响因素跟组织有很大的影响39审核组织架构确定组织如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估在职位评估中，“组织”必须满足三个条件1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和/或人力资源3.以及其运营能带来的增值40评估组织的复杂性及其如何带来增值从产品链源头客户服务分销销售市场营销应用组装从产品经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）到最终消费者生产制造采购物流工程技术应用性开发基础性研发客户服务分销销售市场营销应用组装生产制造基础性研发产品型组织：有形产品-制造产品服务性组织：无形产品-服务金融型组织：金融服务-以资产为基础41产品型组织-价值链描述1产品开发基础性研发基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品）4.02应用性研发产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出2.03工程技术生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计1.54生产采购/物流物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理2.05生产制造基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件）2.06应用/组装组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）可能包括有限的半成品加工2.57销售与服务市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销1.08销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管1.59分销输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户1.510服务售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务2.0将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估规模乘数价值链环节描述权重主要环节42选择当地的组织规模表来确定组织规模组织规模经济规模（净销售额/资产）企业员工数（全职）FromTOFromTO143310243386610253866173225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120001345291868237612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000单位：百万人民币超过6