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社区团互联网+平台解决方案——为居民服务到家1020目录：1.创业计划概述1.1行业概述与背后逻辑1.2****项目基本情况1.3创业者背景概述1.4经营理念与定位2.行业分析2.1社区O2O发展现状2.2业内存在的问题及难点2.3如何避开这些难点2.4怎样的切入路径合适3.商业模式分析3.1用户价值链分析3.2整合实体资源创新价值链3.3运营与物流3.4产品逻辑及服务流程3.5盈利模式3.6运营模式3.7用户粘性3.8想象空间4.公司创建进程4.1注册情况4.2业务基础建设及待建项目4.3团队建设4.4业务进展5.风险预估6.公司发展计划7.资金需求与使用计划21.创业计划概述1.1行业概述与背后逻辑2014年社区O2O异常火热，关于社区经济的讨论也逐渐增多。从互联网巨头到草根创业者，从移动平台到实体连锁商超，涉足者众。社区是人们生活聚集的场所，生活、娱乐消费的80%与社区有关，或在社区消费，或以社区为起端，或从社区进入用户视野。而互联网尤其移动互联网的普及，人们依赖网络带来的生活便利，让社区成为网络延伸到用户的最后一段实体前端。近来关于社区O2O项目不断融资的消息不仅鼓舞了社区创业者的热情，也激起投资人对这一市场的青睐：社区001、****等均获B轮数千万美元融资，E袋洗、云家政、E家洁、阿姨来了、阿姨帮、饿了么、点我吧等垂直社区入口项目也相继获得数百万乃至数千万美元融资，而早先一直做社区便利连锁的好邻居等一批实体企业也在纷纷探索社区经济。社区经济的背后逻辑：（1）与用户距离最近，了解用户最真实、朴素的消费需求及背后消费动机；（2）社区的群体性，更容易产生口碑效应；（3）社区的消费粘性可以连带拉动更多的消费和服务；（4）社区用户的消费习惯、消费能力、职业与兴趣爱好等集合成的大数据，对于零售、金融、旅游甚至更广泛领域都极具参考价值和使用价值。1.2****项目基本情况****是一款以社区居民代购代服为切入点，“为居民服务到家”为宗旨，通过移动互联网建立线上线下联动，集消费娱乐、社交互动、舆情管理、资源对接为一体的本地化生活服务平台。前期主营业务逻辑：周边超市标准化商品的及时配送，移动端返利优惠聚拢线下人流，线下建立商家护城河，聚拢商家资源，把商家基础做扎实。后续不断引入服务：（1）从标准化商品延伸至水果生鲜、干洗衣物、餐饮外卖的及时配送；（2）家政、维修信息对接与把控；（3）社交互动，二手交易，物业及街道办通知精神下达，线下娱乐活动在线组织与预约，社区居民向物业、街道办反应舆情等。3业务先后顺序的逻辑：前期做标准化商品配送及优惠返利，解决用户信任问题，把可以把控的服务质量做好，以此为基础逐步放开经营范围，引入更多合作者，增加交互，建立本地生态圈，形成良好用户粘性，使平台可持续发展，并为后期异地扩张做准备。创业“****”的有利态势：（1）O2O热潮大环境，利于媒体宣传；（2）手机用户庞大，移动互联网普及，人们网购意识增强；（3）****立足武汉本地，了解武汉本地情况，更容易根据本地人文环境和城市发展状况切入；（4）创始人田人本身有过长期营销、培训等从业经验，并有自己的线下商超实体店，对实体零售商家有着深入的了解，且有一定的线下社区和物业资源。（5）企业初创就得到业内从业者及研究者帮助，从整体行业趋势到社区服务细节设计都有专业人士给予智力支持。1.3创业者背景概述项目发起人：现在武汉一中高档社区经营一家实体商超。对线下商超有丰富实践经验，了解线下商超需求，拥有线下实体资源。具备较强的学习力，有坚定的信念和远大的人生梦想。1.4经营理念与定位为社区居民服务到家，塑造最后500米服务到家的优质、便捷的生活品质。市场定位在二线城市的半成熟中高档社区，以80后、90后居民为主要服务对象，整合社区商户资源，社区街道资源，物业资源，为居民提供便捷优质的增值服务。2.行业分析2.1社区O2O发展现状社区O2O目前仍处于探索阶段，尽管入局者多，但尚无成功案例出现。至于社区001、爱鲜蜂等物流型企业，仍在烧钱阶段；垂直服务平台，如云家政、E袋洗、饿了么仍在占坑阶段，与真正意义上的社区生态圈还存在较大距离。当下是群雄与草莽辈出，腾讯投资E袋洗、58也投入到细分行业，平台思维局限了社区落地的重运营。社区O2O将来的局势必定是“地头蛇”的诸侯纷争，只有做4好“地头蛇”才有机会扩张地盘。这种状况下，正是本地服务创业的大好机会，从一个点建立根基，逐步往周边延伸，直至覆盖全国，这是社区O2O发展的根本战略，妄想从互联网平台覆盖全国的想法在本地社区行不通。2.2业内存在的问题及难点目前社区O2O有多种切入路径：（1）以****为代表的社交入口，早先腾讯QQ就已经涉足社区周边生活服务，线上提供入口，用户QQ预约服务，但直到现在也鲜为人知，而****最近爆出的资金链问题（尽管****做出回应），暴露了从社交切入的路径是行不通的，他没有抓住用户最本质的需求，社交只是表象，实实在在的服务体验才是根本。（2）以社区001为代表的物流型社区项目，存在三大问题：一是快速扩张导致的物流成本居高不下，二是与大型连锁商超合作，无法真正实现SKU的实时更新，三是高客单价带来的有限的用户群体，不具有分析大众消费的代表意义。（3）以****为代表的生活服务综合平台，从前不久撤出北京市场不难看出，社区服务还是要先做点，而不是先铺面，社区服务需要重运营，不是简单的平台思维。****也在转变思路，加大对线下的投入，从上海本地做起。（4）以E袋洗、云家政为代表的垂直服务入口项目，以点及面，思路不错，但用户教育成本较大，比如人们无法一下子将居家生活顾问与在线洗衣直接关联上，这需要垂直项目一点点拓展，挖掘用户意识，时间上很漫长，且这种付费需求的频次还不很高。（5）以彩之云为代表的房地产商物业切入项目，目前处于烧钱阶段，想吃掉别的物业为主，很难打开深圳以外的社区物业入口。（6）以拉卡拉为代表的社区电商金融切入项目，切入途径相似，但主要以出售支付机具提供便利服务及团购为主，线下苦累的社区服务未真正落实，尚需时日。总结下来这么几点：一是用户高频次低额度的消费项目更易接近更广泛的用户；二是直接关联日常生活、油盐酱醋的服务更能引起用户共鸣；三是用户的信任需要有能够看得见摸得着的实体端做背书，消除顾虑；四是社区服务不能狭隘思维，只局限在社区住户，还应该包括物业、商户、街道办（居委会）。2.3如何避开这些难点基于以上四点的解决方案：（1）日常用品高频低额消费项目配送，划分3个级别配送：a.设立起送价；b.延时配送免配送费；c.单项即时配送收取配送费。即可解决日常用户物流配送，又可解决成本支出。（2）有线下实体店做信任背书。不论通过APP还是去线下实体店走访，服务和价格双线同价。售后可与线上联5系，也可以直接与线下实体商超接洽。（3）对于用户，方便其生活所需；对于商户，为其增加销量；对于物业，引入非标服务以物业名义帮助住户处理脏活累活，为物业赢得口碑；对于街道办，联合商户支持和赞助街道办举办的各类辖区的组织活动。2.4怎样的切入路径合适通过对多家社区O2O项目观察和分析，基本可以得出这样一个结论：从线下实体、日常高频商品配送切入，建立用户信任，形成用户黏性，再逐步根据用户需求从高频次往低频次非标服务延伸扩展。以此思路应该是：日常标准化商品配送和返利（服务标准和商品标准可以把控）→生蔬配送（这是难点，有选择切入，做团购批量销售消化物流成本）→含肉类生鲜配送（在原有基础上做一些扩展，增加用户黏性）→逐步引入非标服务品牌合作商。用户知晓→用户使用→用户信任→用户增加需求→用户传播→服务平台品类扩充→完善本地生态→异地扩张。3.商业模式分析3.1用户价值链分析用户对社区服务或便利商超关注的诉求依次为：服务质量或商品质量→便利（距离用户远近）→价格→时间。传统实体拥有的优势资源：线下实体门店（信任背书）、社区店主与附近住户熟识（情感连接）、承载线下物流和仓储（支持线上业务）。3.2整合实体资源创新价值链创造：（1）上门配送服务。传统便利商超及其他实体服务是到店服务；（2）巨量信息整合优化。传统实体需用户逐个走访询价比较，O2O平台可以同类商品按用户好评及品牌美誉度按序推荐，方便用户检索、查询；（3）在线交易和预订。6传统门店需到店收款并存在找零问题；（4）在线沟通、交流。传统实体需要当面或电话沟通，线上沟通没有时间限制，可以在线留言。增加：（1）方便用户获取产品或服务，赢得信任及好感；（2）帮助商户实现线上营销，吸引客源，增加销量；（3）通过信息化及会员系统，帮助商户优化产品结构，帮助商户做精准营销。减少：（1）降低商户营销投入；（2）降低店铺人力投入。3.3运营与物流运营：技术+客服+地推+数据收集与分析+推广。（1）技术端实现网站及APP正常访问，功能的维护、增加、优化。（2）客服处理商户与用户产品与服务及平台合作跟进与沟通。（3）地推分面向商户与面向用户两个方向，地推是****的重点，努力构建线下壁垒。（4）数据收集和分析，不论小区住户还是周边商户都是平台方的用户群体，收集双方数据做整理分析，双向匹配，并据此挖掘产业链营收渠道。（5）推广，这里单纯指媒体推广，****有媒体资源丰富的业内人提供媒体支持并智力支持。物流：物流是平台支持性业务，保持用户粘性。成本控制上会采取单品收取配送费，批量免费，多个营收渠道摊平物流成本。3.4产品逻辑及服务流程****是聚焦本地线下服务、提供线上信息对接，通过物流、地推等重运营手段确保服务品质，将标准化产品及非标服务内容输送到家的互联网社区O2O平台。用户服务流程：发现需求→解决需求→打开微信或APP→选择服务品类（商超、家政等）→选择所在小区周边商超或实体服务商→下单→支付→物流上门或服务上门。3.5盈利模式（1）商家返利，如采用免费模式，则此部分前期无收入；（2）商家提成及广告费；（3）目标客户增值服务费及会员费；（4）网络平台流量收益；（5）后期数7据分析精准营销及产业链营收渠道挖掘；（6）社区金融产品收益。[灰色字体部分为平台规模化发展时的盈利途径]3.6运营模式如何建立标准试验田，以实现后期规模化复制？这是该项目的核心和重点。（1）组织架构上设置集商务拓展、调研、协调、客服于一体的片区站长，前期主要工作负责片区小微商店及超市的合作拓展，将其纳入****合作商家范围，日常工作是维护片区内小微商店、超市的检查、督导工作，并承担片区消费者及商户客服沟通工作。片区1人足已，一个片区含2-3个相互紧邻的社区，方便短时间内能够快速到现场处理实际线下问题，社区内小微商店或超市一般2-3家。（2）设置物流人员，一个片区设置1-2名物流人员，物流人员负责标准化商品投递到用户手中。A）物流成本怎么解决？商品配送分三种情况区别对待，第一种低毛利单个商品配送，由商家自己配送，或加收配送费；第二种，****做活动时指定的商品，由****的物流人员专供会员配送，非会员需加收配送费，目的引导加入会员（会员有会员费及多次消费支付摊平其个人物流配送成本）；第三种，起送价免配送费，起送价达到一定额度完全可以摊平配送成本时，则免收配送费。B）配送时间是否有限制？有，为了防止出现因集中配送导致物流人员不够，采用分时段配送，下单需至少提前2小时下单，方便订单可预期管理，并设置黑名单与白名单，黑名单即下单后不做任何说明临时取消购买计划的用户，会有惩处，其信用记录会导致成为不受****欢迎的用户，白名单有积分奖励（具体在“用户黏性”中陈述），如果必须要求即时配送，则需另收相应费用。C）是否会导致部分用户流失？配送费是个门槛，对于中高端消费的用户群体，5元以内的配送费不是大问题，如果其满足起送价额度还可以免收配送费。对于低端消费的用户群体，可以选择直接联系商户配送或自己上门取货，通过平台购买的商品，会有相应积分奖励，积分将来会直接与活动挂钩，另外不同等级的会员会享受不同力度的折扣。D）折扣的成本谁来填平？由****牵头，联合本地区的合作商户与供应商做集中采购，集中采购价要比单个商户进价要低很多，这部分