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第三章工作分析与工作设计引言企业的生产经营活动是通过具体的工作完成的。因此，人力资源管理的首要工作就是根据生产经营目标进行工作设计。工作设计是为了达到特定组织目标所要进行的构造和设计具体工作活动的过程。工作分析是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的活动。工作分析与工作设计的有机结合，是保证企业的人力资源管理工作能够服从和服务于企业的发展战略的必要条件。主要内容工作分析概述工作分析工作设计工作分析概述工作分析的地位和作用工作分析的层次工作分析的地位工作分析是整个人力资源管理与开发工作的基础。在人力资源管理中，常会遇到以下实际问题，比如：①某种职务或工作的职责和权限是什么。②具备何种素质能力的人才能胜任这一工作。③如何评定工作人员的工作绩效。④这一工作的相对重要性以及报酬标准是怎样的。工作分析是解决这些问题的前提。工作分析的作用工作分析的作用体现在以下几个方面：1、工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。2、工作分析为招聘录用提供了标准。3、工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标。4、工作分析为员工绩效评估确定了依据。5、工作分析有助于确定员工的报酬。6、工作分析有助于劳动保护工作的开展。是制定人力资源规划的基础例如，利用对现有工作分析的信息，预测未来工作的变化，重新设计工作，扩大工作内容，确定未来对雇员数量以及能力等的要求。利用工作分析数据，将工作所要求的技能与现有员工的实际技能相比较，如果员工的实际技能达不到要求，企业就可以采取一些措施来进行调整。如，可以从外部招聘合格的人员，可以对现有员工进行培训，提高其技能，可以对工作进行重新设计，使工作所需技能与员工的实际技能相接近。为招聘录用提供了标准明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、能力、经验及个人特质等方面提供了基本标准。如果有详细的工作规范，规定了对所聘人员的基本要求，就可以以此为标准来选择应聘人员。确定雇员培训和发展的目标工作分析规定了对员工知识、能力、技能等的要求。与员工实际的知识、能力、技能的比较。如有差距，可确定员工需要哪些方面的培训。同时，也可以评估培训的效果。从员工的职工生涯发展来看，员工希望获得晋升。工作分析为企业从低到高每一职位确定了所需的要求，这实际上是为员工确定了晋升的路线和标准。为员工绩效评估确定了依据工作分析中的工作描述为评价做这一工作的员工的绩效提供了标准。在进行员工绩效评估时，其标准必须是与工作相关的。使用或参照工作分析中对工作所要求的标准对员工绩效进行评估，更容易被员工接受。确定员工的报酬在确定员工的工资水平时，其工作的价值是一个重要的因素。该价值由工作对员工的要求来决定，如知识、技能、能力以及工作条件及安全程度等，这些都在工作分析中做了具体的说明。工作分析中的工作描述和员工的要求是测量工作价值的参考标准。有助于劳动保护工作的开展工作分析中对工作环境进行了分析，可以预先发现可能存在危险的场所或设施，并针对这些潜在的危险采取适当的措施，消除或减少职务伤害和职业病的发生，搞好安全与健康工作。工作分析的层次工作的最简单的单位是微动作(micromotion)。微动作是指触及、抓起、安置或放下一个物体等这样一些非常基本的动作。两个或两个以上微动作的集合形成一个要素。要素（element）是一个整体，如拾起、运送一个对象。一组工作要素组成一项工作任务（task）。相关联的任务构成一项职责（duty）。当职责与责任（responsibility）相结合就界定了一个职位（position）。主要任务和责任相同的一组职位形成一种职务/工作（job）。一组相似的职务/工作形成一种职业(occupation)。而一组相似的职业则构成工作族。工作分析的层次示意图工作族计算机及会计记录工作职业会计员簿记员出纳员预算员职务/工作A公司簿记员B公司簿记员C公司簿记员职位B公司负责任务abc的张B公司负责任务的abc王任务将财务信息输入会计记录根据时间卡计算员工工资工作要素收集时间卡利用计算器将小时数乘以小时工资微动作触及抓起安置工作分析工作分析的方法与步骤工作分析资料的收集工作分析目的与任务工作分析过程的监控工作说明书的编写工作分析的内涵界定工作分析是对企业的各种工作的性质、任务、责任、工作关系以及所需人员的资格及任职条件等进行分析、描述和规范的过程，或者说是获得与工作有关的详细信息的过程。为了达到工作与工作者之间的有效配置，必须详细分析、分解、规范和描述这些工作。工作分析的内涵界定是关于在一个组织中的开展各项工作所需要的技能（skill),职责（duties)和知识的系统分析过程是关于工作的构成、特征和需求的收集、分析和信息构建的过程工作分析产生两个成果：工作描述（description:task,dutiesandresponsibility，TDRs）工作规范（jobspecification:KSAOs)工作分析管理功能一直被认为是人力资源管理的基石。每一项主要的人力资源管理职能都暗含着工作分析的潜在作用。工作说明书不是法定要求的，但是它为管理者提供了与工作相关的基础和依据。能够规范员工行为；为管理者提供决策支持。任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划招聘筛选选拔任用培训开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁劳资关系工作分析的功能工作分析目标获取工作信息分析工作信息规范、描述工作信息根据工作信息进行工作管理（职位管理）和人力资源开发和管理工作工作信息类别工作信息可以分为两大类：工作描述信息（jobdescription)工作内容和环境工作规范信息（jobspecification)任职者信息工作分析元素同一组织环境内所有工作都类似的全面性特征。任务（task）﹔包含一个以上的整体工作动作，是由员工职责执行的必要的特定步骤。职责（duty）：执行工作责任的一项或以上的任务。职位（position）：任务与责任的组合，构成个别员工所有的工作任务。工作（job）：可以彼此互换的各种职位，几个人可以同时承担一项工作。工作群（jobfamily）：具有类似群体的工作组群。不同工作元素之间的关系动作行为任务职务职位工作工作族责任工作分析的相关元素及其关系Task：（任务）Duty:(职责：与岗位和工作相关的职责）Responsibility（责任：与道义和法律相关）Position（个体所承担的任务和职责组合）Job（岗位组合，一组相关行为和职责组合）Jobfamily（具有相同特征的个体工作的组合）工作分析信息实例JobContent工作内容assembleboxes装配机盒JobContext工作环境plantassemblyline工厂装配线WorkerRequirements工人的必备条件要求knowledge,skills,abilities知识、技巧、能力以及个人特征等获得工作内容信息工作任务工作职责任务的重要性TDRs获得工作环境信息管理环境：确定该工作在组织系统中的位置所受与所施监督：直接上级职位及对其监督和指导职责；直接下级职位及其所实施的监督指导职责完成任务所具有的权限完成任务需要接触的工作关系自然环境：工作场所、工作时间、工具手段等工作性质对任职者的生理特征的要求（登高、特殊姿势、长久站立、长时间凝视）工作性质对任职者个性方面的要求（压力、顾客、单调等）获得任职者个人信息知识（Knowledge）技能（Skills）学历或技能证明（Credentials）能力（Ability）个人特征（Personalcharacteristics）工作说明书工作分析的直接结果：工作说明书工作说明书，也称职务说明书，是记录工作分析结果的文件。工作描述（JobDescription)：描述某项工作的有关职责和任务等工作信息的文件。任职(工作）规范(JobSpecification)：描述完成某项工作，或某个特定职位所必备的人员任职资格信息的文件。工作描述一项特定的工作所包含的任务、职责和责任（TDRs）的分析与描述任务：Tasks职责：Duty责任：Responsibilities工作规范对员工为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征（KSAOs)的分析和描述。知识(Knowledge)技能(Skill)能力(Ability)其他(Others)（生理和个性特征）工作分析的需求企业在以下三种情况下，需要做工作分析：新组织建立，引进工作分析，制定新的工作描述和任职规范，并相应建立人力资源管理系统；新的工作产生时，编写相应的工作说明书，进入人力资源管理系统；工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重大变化时，需要对先前工作描述和任职规范进行修订。工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员工作分析的操作流程确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息审查、核实规范信息编写工作说明书与规范选择代表性工作和职位编写工作规范的准则以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重相关资料的收集与借鉴信息收集方法问卷法：根据调查要求设计问卷，由任职者填写，主管审核访谈法：调查者根据事先拟订的调查提纲和员工面谈观察法：调查者跟踪工作流程，将观察到的情况记录下来日志法：任职者以工作日志或工作笔记的形式记录工作过程问卷法Job决策、沟通和一般职责操作设备和机器与行政相关的活动与技术相关的活动与服务相关的活动工作日程日常重复的活动工作环境的了解体力活动情况监督、指导、评估公众/顾客接触工作环境问卷法的种类结构化问卷（StructuralQuestionnaire）半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）开放式问卷调查问卷设计调查问卷设计中需要注意的问题：1）可以采用成熟的国外问卷，但不要照搬，根据本企业需要修改；2）工作小组对被选问卷讨论，选择修改出最合适的问卷；3）对不同的调查对象采用不同的调查表4）问卷项目设计时，要注意以下问题：调查问卷设计明确本次工作分析的主要目标，根据目标选定调查项目；不要过分追求多目标和太多项目，有针对性地解决问题；使用的语言要简练、明确、易懂；所提问题要中性，防止诱导，以免被调查者投其所好；问卷不要太长，填写时间不要超过一个小时；在设计中，一些问题可采用开放式提问；一些可用封闭式；项目设计按照先易后难的原则排列，可采用“漏斗技术”，即先问一些泛泛的问题，再问一些具体、敏感的问题。问卷填写后，一定要经过主管审核问卷法的优缺点优点：搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效缺点:对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些访谈法1、形式：个别访谈法、主管访谈法2、优点：是一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，使用广泛通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的信息方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系3、缺点：信息失真—被访谈者可能提供一些有利于自己的信息，访谈者要进行信息甄别成本较高—到工作现场安排时间进行面谈，影响工作，有时被调查者不情愿配合4、适应性：以确定工作任务和责任为目的岗位的工作分析个体访谈的一般原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实访谈技巧1、访谈目的明确，访问什么，达到什么目的，心中有数；2、制定一个详细的访谈计划和时间表，让被访谈者事先有所准备；3、向访谈者说明访谈的目的，不要让对方有误解；4、态度真诚、和蔼，便于与访谈者沟通；5、问问题保持中立性，不要先入为主，要及