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战略是我们的出发点和君创业投资银行部总经理刘健精品资料网一、组织存在的三个必要条件1.共同目标2.合作意愿3.相互沟通结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力。精品资料网二、组织存在的两个充分条件1、效果2、效率（能率）◎经营人才－－人才主权（人力资源是营销〕－构建智力资本优势◎经营客户－－深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通〕，做市场与职业化。结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。精品资料网三、重新审视环境的机会与威胁1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会2、停止思考是真正的危机所在3、令人担心的是集体“疑虑症”4、心态使我们走向失败的逻辑结论：面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。精品资料网四、有关心态（或观念）的三则故事1、没有适合岛民穿的鞋2、瓶子中有半瓶水3、离长寿有多远结论：心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。精品资料网五、IBM的盛与衰1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件精品资料网五、IBM的盛与衰7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机的蓝色巨人8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件”9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无法适应变化了的环境。精品资料网六、通用汽车公司的得与失1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规模经济的效益，谋求生产的边际利润。3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。精品资料网六、通用汽车公司的得与失4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱精品资料网六、通用汽车公司的得与失6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。结论：即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。精品资料网七、我们缺少的是接受新理念的愿望1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；3、在现实变化中我们能做些什么？4、推动这种有目的的现实行为是观念；5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；精品资料网七、我们缺少的是接受新理念的愿望7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；8、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观念，即使使用不当，也应该是安全的。结论：这世道不乏新观念，也不乏接受新观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，这又同各自的立场并舒适区有关。精品资料网八、确立企业的使命1、使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境；2、在产业价值链中确立自身存在的价值；3、确立起共同的追求；结论：企业生命力源于对环境的认识，以及由此确立的使命或追求。精品资料网九、动产信贷银行的使命1、圣西门解释资产集聚与集中的力量；2、圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系；3、19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行；4、其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业成为“有意识的产业开发者”；5、成为欧洲大陆银行体系的范本；精品资料网九、动产信贷银行的使命5、成为欧洲大陆银行体系的范本；6、南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了银行家走向产业的开发。结论：必须找到通向伟大成功或成就的企业使命。使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。精品资料网十、确定战略经营领域1.选定长期顾客2.创造商业价值3.掌控关键因素4.界定业务范围5.建立经营模式精品资料网十一、寻求系统效率的来源1.产业社会的唯一原则是效率；2.高效率的实现企业的使命目标；3.泰罗的效率来源（点）；4.福特的效率来源（线）；5.麦当劳的效率来源（面）；结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。精品资料网十二、系统失效的华鹤家居1.个性化、时尚化市场的出现；2.生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；3.降价促销造成对现金流量的依赖；4.降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料；结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。精品资料网十三、系统表达使命的宜家经营方式１、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；２、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；３、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；４、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力。精品资料网十三、系统表达使命的宜家经营方式５、形成独特的一组经营活动的组合方式形成宜家经营方式（参阅图1）；６、立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者。结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。精品资料网图一、宜家公司活动体系图有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计精品资料网十四、制造差异优势的西南航空公司１、为少花钱、图方便的商务旅客服务；２、有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；３、很低票价；４、高效利用飞机；５、短时间间隔起飞时间等（参阅图2）。结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。精品资料网图一、西南航空活动体系图高效精练的地面和窗口机组成员频繁可靠的启程高水平的飞机利用有限的顾客服务无餐饮短距离中等城市与二级市场之间的两点航线15分钟的窗口逗留自动检票机旅行代理的有限使用标准的737航班与其他航班无联系无行李运输更多的即兴购买很低的票价高水平的雇员股票所有权可变的联盟契约雇员的高额补贴精品资料网十五、战略是一种革命１、去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；２、学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会；３、瓶颈往往在瓶子的上部，以往成功的经验使我们失去更多的好奇心与活跃的思想，导致经验专制主义，需要上下结合，取得统一的多样性或多样性的统一。精品资料网５、年轻人，或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；６、战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。十五、战略是一种革命精品资料网十五、战略是一种革命７、战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；结论：战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。精品资料网十六、从战略到组织1.事业部制结构2.高层决策机构3.高层职能部门4.业务事业部5.计划管理体系6.利益管理体系。、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（辅助高层决策、帮助事业部执行）要员奖金总额：（二次分配）（净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×报酬提成率×辅助指标提奖率全员工资总额：（一次分配）0.02主营收入１、事业部长及要员奖励基金（80%）２、事业部发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部工资基金（事业部自行提取）事业部利益管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部使用的净资产总额考核目标：1、主要指标（70%），净利润额（1.0）2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额奖励总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研供销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。图5事业部运作模型精品资料网事业部长以及要职要员的奖金分配总额•要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×业绩报酬提成率×辅助指标提奖率。精品资料网净值报酬率主营利润率资本周转率净利润主营收入主营收入净资产主营收入费用支出流动资产固定资产运维费营业费管理费货币资金应收帐款短期投资×÷－÷＋＋＋＋＋图6净值报酬率的影响因素精品资料网奖金提成率与辅助指标提奖率•要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%～30%之间。•辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。按主营业务收入的百分比直接提取；2.提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。3.提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。精品资料网十七、从组织到人事（激活员工队伍〕1.部门定位2.职