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2008-7-11工作分析与职位评估工作分析与职位评估分工不当工作中常常出现的问题人员任用不合理流程混乱因人设岗创造一个“适合员工工作”的环过多突发事件缺少人才忽略重要职能境缺乏评价标准职责重叠分配不合理2008-7-12部门职能变革和流程（结构）优化HR面临的难题和挑战部门职能变革和流程（结构）优化设立绩效评估标准和绩效管理体系岗位职责确定和澄清自主调整员工薪酬福利体系企业文化与人力资源管理中企业文化与人力资源管理中招聘和培训的标准成为业务战略伙伴，体现HR的价值人力资源管理外环境的变化经济全球化及因此而带来的多元文化冲击经济全球化及因此而带来的多元文化冲击信息技术的快速发展政治法律环境的变化人口和劳动力环境的变化人性复苏，人本主权时代已经到来人性复苏，人本主权时代已经到来员工参与管理与分享企业经营成果2008-7-13人力资源管理内环境的变化管理重心转向知识性管理及对通才的需求人才的风险管理成为重要课题人力资源管理专业人才和专业顾问公司涌现企业内管理创新，扁平式组织、虚拟式组织、工作项目团队等的出现组织变革的速度越来越快企业文化的发展成为企业竞争优势的必然选择工作分析为什么？2008-7-14工作分析一要确定工作的任务是什么，在整个要确定作任务是什在个企业工作流程中是如何被完成的。二要确定是否完成的标准是什么。二要确定应该雇佣哪类人来承担这二要确定应该雇佣哪一类人来承担这一工作，什么人是昀合适的。岗位描述（Jobdescription）：岗位描述也工作分析岗位描述p岗位描述被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。岗位要求（Jobspecification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能工担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的昀低要求。2008-7-15工作分析为什么管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求:管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求:达成组织目标达成组织目标监控结果，尽量使过程自动化监控结果，尽量使过程自动化下属分担工作，解放精力下属分担工作，解放精力1、分析，而不是列清单；岗位分析三大原则、分析，而不是列清单；2、分析工作，而不是在职人；3、分析实际工作，而不是做主观臆断。2008-7-16工作分析为什么沟通承诺公司的要求公司的要求双方同意双方同意个人的理解个人的理解分配工作职责任务澄清沟通承诺任务澄清工作分析和人力资源管理人力资源规划人力资源规划工作目标的确定工作目标的确定人力资源规划人力资源规划工作目标的确定工作目标的确定招聘和选拔招聘和选拔培训和发展培训和发展工作规范工作规范绩效标准绩效标准岗位评估岗位评估知识管理知识管理2008-7-17工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系公平就业机会实际工作概览工作分析用系统化的程序方法，形象地说，工作分析是给工作和职位形象地说，工作分析是给工作和职位照照XX像像用系统化的程序方法，收集与工作相关的信息，界定工作岗位的本质特性。形象地说，工作分析是给工作和职位形象地说，工作分析是给工作和职位照照XX像像2008-7-18透视以下部位对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责、权限以及与组确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系织内外的关联关系确定岗位的绩效考核指标确定岗位的绩效考核指标提出岗位任职者的基本要求提出岗位任职者的基本要求组织分析与工作分析更大的全家福更大的全家福——组织结构与工作流程每个职位的全身像——职位说明书职位规范2008-7-19组织分析与工作分析组组公司使命组组织织战略发展目标阶段目标个个人人职责任务组织分析关键要素●职责与权利●职责与权利阶层制原则指令一元化原则责权对等原则责权对等原则2008-7-110●分工原则组织分析关键要素●分工原则目标工作设置与任务专门化集中与分散集中与分散控制跨度、部门均衡授权组织分析关键要素●协调和交流原则●协调和交流原则正规的等级结构政策和程序非正式交流非正式交流委员会和特别小组2008-7-111组织设计应考虑的因素产业技术组织设计产业技术客户需求行业环境市场战略企业规模产业技术产业技术类型组织架构模式高技术附加值，大批量制式化营销（IBM）事业部制为主，辅以弱化的横向功能型部门高技术附加值，小批量客户式营销(波音公司）事业部制为主，部内采取销售团队和临时项目小组形式户式营销(波音公司）形式普通技术附加值，大批量制式化营销(福特公司）事业部与职能型部门同时存在，二者并重2008-7-112行业环境行业环境类型组织架构模式整体市场发展迅速，短期市场波动剧烈（Intel公司）行业环境类型组织架构模式层级式事业部制，萎缩的共同资源部门整体市场发展缓慢，短期市功能型部门设置为主，整体市场发展缓慢，短期市场波动平稳（GE公司）功能型部门设置为主，下设垂直的事业部系列职位分析与业务流程公司层面的流程分析比如：在一个采购流程中，采购部门、生产部门、财务部门各自的工作内容是什么？公司层面的流程分析与组织架构的关系2008-7-113职位分析与业务流程部门层面的流程分析比如：在员工招聘流程中，招聘专员、人力资源经理、行政经理、直线经理在流程中的工作？部门层面的流程分析与职位的关系流程的概念企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。业务流程：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。管理流程：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。2008-7-114流程的意义企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。这些流程昀终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量企业基本业务流程设计识别确定产品确定确定遵循明晰确定识别确定产品确定确定遵循明晰确定客户需求和需求模式或服务功能特性、技术特性产品或服务的服务模式基本业务流程模式国家法律和行业法规明晰企业自身资源企业的核心竞争力客户需求和需求模式或服务功能特性、技术特性产品或服务的服务模式基本业务流程模式国家法律和行业法规明晰企业自身资源企业的核心竞争力确定制定基于客户设计实确定制定基于客户设计实确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术于客户满意的流程质量评估标准设计实际运行的业务流程业务流程审批确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术于客户满意的流程质量评估标准设计实际运行的业务流程业务流程审批2008-7-115业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构¾¾从多年管理咨询的实践中得知：从多年管理咨询的实践中得知：11、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果22、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值33、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要44、、组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反，而不是相反55、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献有直接的贡献业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构¾¾组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司样运转简化工作流程与其供货商之间也个公司样运转简化工作流程与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。2008-7-116业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构¾¾部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务。。业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构¾¾建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。。2008-7-117业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构¾¾建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的KPIKPI而不是而不是组织的组织的KPIKPI，，并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。业获取或创造更多的价值。第一步：造势造势游说：高层承诺沟通：中层协作说明：基层信任与支持人的工作能带来什么好处败的关键败的关键人是成败的关键人是成败的关键2008-7-118消除员工恐惧心理工作分析的原因工作分析小组成员组成工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响为什么提供信息资料对工作分析是十分重要的第二步：培训培训事的作方案计划与选择事的工作怎么做方案：计划与选择分工：各负其责培训：专业技能参与：保证落实可不可以个部门先做试点？可不可以个部门先做试点？可不可以一个部门先做试点？可不可以一个部门先做试点？2008-7-119第三步：调查调查专业操作示范：明确流程专业操作跟进示范：明确流程进度：控制时间结果：符合要求行动：一致性代表性典型成熟职位开始代表性典型成熟职位开始代表性、典型、成熟职位开始代表性、典型、成熟职位开始第四步：编写与总结编写与总结专业标准衡量专业标准衡量组织结构与职位说明书质量、程序符合要求结果和过程一样重要没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的2008-7-120第五步：维护维护维护与更新维护与更新更新要及时新职位可以考虑简单化企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有一劳永逸的工作企业管理没有一劳永逸的工作案例分析造势培训造势培训调查编写与总结维护2008-7-121谁来做工作分析人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部各部门主管和任职人员