管理行为读后感

管理行为读后感《管理行为》一书中，西蒙围绕术语和基本分析方法对组织中的结构与决策提出相关理论。整本书以管理科学学科为依托，主要包括两方面内容：描述组织中人类的行为模式；分析能够价值最大化实现目标的组织行动。本书的核心假设，也就是“决策制定过程是理解组织现象的关键所在，而这种决策指的是人在组织环境中的决策”。然后是本书的核心观点——“管理即决策，管理就是一个不断做出决策和执行决策的过程”，主要涉及三个方面，其一是“有限理性”；其二是“追求满意结果”，也就是决策遵循的原则；其三是决策的制定过程。在上述理解的基础之上，我对全书重点内容进行了梳理。一、组织的概念。管理理论中最重要的概念就是组织，传统的组织概念定义只局限于职能分配与正式的权利结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。不少人认为组织就是组织图，就像是建筑中的小隔间。如果让他去介绍组织，他大概会带你去到各个办公室前解释说，这个部门由三个科室组成，这三个科室分别负责某某职能。你几乎不能在这样的描述中获取组织安排可行性的信息，也无法了解组织决策的机制和科室之间协同沟通。我们成立组织，就是为了集合一群人把事情做成——组织应当如何建立和运作才能更有效率地完成任务。所以，西蒙回到问题本源，从决策角度定义组织：组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量的决策信息、决策前提、决策对象与决策态度；它还预测其他成员目前的举动，并提供稳定的预期。在西蒙看来，决策则是通过对目标和环境的分析，制定若干合理的方案，从中选择并实施的过程。我们要做的就是从决策的抉择过程来理解组织，理解组织中的人，理解组织中的人的决策。二、“是”与“应该是”之间的基本逻辑：决策的价值因素和事实因素。决策中包含着价值因素和事实因素，其中，价值因素是一种偏好，意为“好”或者“应该可以”，虽然说我们可以判断一个决策的好坏，但是要说明它是否正确的则需要进一步的证明，通过检验论证未来的决策是否发生的过程就是事实判断。换句话说，价值要素是决策的目的，而事实要素则是决策过程达到目标的手段。三、西蒙的“有限理性”学说。西蒙为「理性」下的定义是：理性是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。理性并非绝对，我们要放在各种复杂的情境下考虑：是否刻意，是否无意；情况是否给定，决策者是否实际了解；是以个人目标为指导，还是组织目标为指导的限定情况。西蒙在理性前添加了不同的限定词，他认为：人类的行为是有限的理性行为。他站在“管理人”的角度批判经济人“完全理性”的假说。完全理性认为在制定决策中，所有备选方案都是可以制定的；所有方案的所有结果都是可以准确预测的；使用价值系统可以从所有备选方案中挑出一个最佳方案。然而管理人的知识、经验和信息都是有限的，首先，信息的获取和处理对管理者提出了极高的要求，导致其无法获得全部与决策相关的信息，也无法合理处理这些信息；其次，决策者无法寻找到所有备选方案，也无法预测所有备选方案的全部结果；最后，方案的结果未来才会发生，所以预测结果时不可避免地要通过想象力来弥补真实体验的不足，由于价值偏好而对方案进行评价，所以，通过价值来选择最优的方案是难以实现的。当然，必须明确的是，有限理性也是理性，要与“非理性”区分开。因此，在无法追求最优结果的基础上，我们才能引申出“追求满意决策”的概念，这也是决策遵循的原则。虽然我们无法穷尽所有的方案并对每种方案进行合理分析（这也是没有意义的），但是在某一个范围之内做出相对理性的决策是有可能的，以期逐步逼近满意的结果。四、决策的分类：程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。其中程序化决策主要解决重复出现的常见问题，我们可以通过一套例行流程进行决策过程。而非程序化决策解决的问题很少见，没有先例可循，常常表现为突发的事件所带来的决策，主要依赖管理者的直觉和判断。事实上，西蒙的决策理论不仅考虑了决策中系统和逻辑的层面，而且也充分考虑了人类的直觉和情感在其中扮演的角色。也就是说，西蒙认为，程序化决策和非程序化决策是相互渗透、相辅相成的，程序化决策也需要依赖个人的直觉和判断，而非程序化决策也需要一定的程序和范式。无论是哪种能力，我们作为管理者都应该重视。五、决策的过程决策过程主要包括：发现与界定问题；明确目标；寻找为达成目标可供选择的方案；比较并评价这些方案；做出决策；在执行决策中进行检查和控制，最后实现预期的目标。六、组织对决策的影响。决策虽然贯穿于个人管理和企业管理之中，可人们更加关注决策的执行而忽略决策的过程，而决策其实就是一个抉择的过程，正是西蒙将决策过程这个问题提上了人们思考和行动的日程，在这个意义上，人们将不仅仅关注决策的人和决策的规则，也更加关注决策的过程和方法。那么组织如何影响个人决策呢？西蒙总结的主要影响力因素包括：权威、沟通、培训、效率与组织认同。从内外分解来看，即组织通过权威体系和沟通渠道向组织成员表明决策前提，即组织目标及相关信息；组织成员则抱着效率准则及组织认同在前提下综合成完整决策。组织管理就是在了解了潜藏于决策相关的思想与情感机制及背后的客观原因，然后加以利用，做出有利于实现组织目标的行动集合。我想，西蒙关于决策过程严谨而系统的的思考是他的决策过程理论最大的贡献。在权威方面，西蒙界定了说服、建议和命令的区别，从而凸显了权威的含义，权威是下属放弃了自己选择行为方案的权利，并使用接受命令或者信号的正式准则作为他抉择的依据。值得注意的是，权威是下属对上级决策的接受度，而非上级使用约束手段压制下属的权力。当然，权威通常混杂了建议和劝说，在不能实现一致的情况下，权威可以保证决策的进行。在沟通上，沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策的过程，它是双向的，没有沟通就没有组织。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，哪一种沟通方式对组织都具有重要意义。七、正式组织和非正式组织。西蒙的这个观点延伸了巴纳德的思想。正式组织需要非正式组织的补充，同时，正式组织只有在真正约束非正式组织的前提下，后者才能真正发挥作用。也就是说，非正式组织的存在应该能够促进正式组织的发展，而且其目标要与正式组织一致，否则，组织容易在分歧中分崩离析。总之，西蒙积极地关注组织顺利运作的各种条件，而很少有笔墨提及组织运行中的各种问题，这点不足仅仅作为笔者另一个角度的观察。八、组织决策的协调思想。西蒙的决策理论认为,保证决策得以实现的一个重要方面就是如何分配决策的职能,这自然无法回避权力的限度及集权与分权的关系问题。企业或组织机构在确定的目标下为执行实现目标的具体措施就必须分设若干部门,进行职能划分,这样就不可避免地产生部门分目标,称为次级目标。由于各个部门往往只重视自己的目标,而忽视总目标,甚至把次级目标置于总目标之上,因此,总目标与次级目标很可能会经常处于矛盾状态。决策理论对这种集权与分权及其矛盾性的理解是与决策过程联系在一起的。西蒙从相互关联性决策出发,认为决策的专门化本身不仅具有集权化(缩小单位组织独立性的组织动向)的倾向,而且决策专门化越是发展,由中央进行调节就越发必要。因此,集权化对于确保决策的调节、决策的专门化以及对决策者承担责任都是有效的。在现代社会中,决策的协调、有序进行还取决于处理协调问题所需的通讯联络。换言之,信息沟通是决定集权和分权是否平衡的一个重要因素。如果执行级发生的情况能比较及时准确的传递给上级,上级的决定也同样向执行级传递,那么,集权也就合理化了。当然,西蒙的决策理论基于系统思想的角度重视集权,并不意味着西蒙个人崇拜集权而否定分权。他在强调分权组织结构的弱点和集权的必要性的同时,也客观分析了集权化的弊端。表现为:(l)决策职能集中于上级,使之负担过重,深陷于具体事务而不得脱身,并使部下无所作为,(幻由于上级精力的局限,往往会无暇顾及重大问题的决策;(3)过度集权会使信息传递的成本增加,(4)由于上级不如下级了解具休情况,难以对具体问题进行正确决策;(5)不易实现细微的调节。既便如此,西蒙由于强调决策的专门化以保证决策的顺利实现而表现出来的侧重于集权化的倾向仍然是显而易见的。启示1.不在其位，不谋其政——巴纳德曾经说：个人以组织身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。西蒙其实也正是透过组织来研究组织中人的决策。于是，笔者不禁想起了“不在其位，不谋其政”这句话，有一段时间我一直无法理解为什么他在领导层的位置要做出这样或者那样的决策，那些决策挑战了作为一个普通人的接受度和耐性，后来，我开始去理解，去包容。组织中的人，尤其是组中的领导者常常受到环境中各种变量的约束，他们基于组织个性做出这样或者那样无奈的决策，虽然作为个人，我们难以接受，但是这是没有办法也最合理的决策，因为它照顾了组织的生存和目标。以后的岁月，我也会更多地以组织中管理人的角色做出各种各样令人无法理解的决策，但是这是个过程，我们应当学会包容，包容他人，也包容自己。2.“有限理性”和“追求满意解”给个人发展带来的启示：本文全部的讨论，包括启示，都是基于组织这个环境中，看似与个人发展无关。但如果我们将个人也视为一个初创企业，而个人管理象征着企业管理的话，那么有限理性和追求满意结果也能有用武之地。在人生方向方面，笔者相信经过合理的决策，选择发展方向、制定职业发展规划并实现蓝图是可能的。其实，心中描绘的蓝图就是“价值要素”，而后通过不断地探索和修正（事实要素），我们逐步逼近这个价值要素，也就是我们想要的样子，曾经一心要实现的目的都成为了一种手段，然后不断探寻下一个目的。正如马克思所说：关于未来，我们不想做具体的描绘，只有不断进行探索和丰富。在这个过程中，实现理想的过程就是一个个决策所铺就的。华为所倡导的“灰度”和“妥协”在这里具有一定的指导意义，因为人受到各种各样条件的制约，而且环境在不断改变，我们在一个又一个的决策中适度的调整，不断地检验，在自己的能力范围之内追求着一个相对满意的结果。尽管我讨厌频繁的试错，但是囿于有限理性，这些试错不可避免，我也在不断通过提高个人能力和整合资源以逐步提高决策的合理性。追求满意结果以逼近蓝图就意味着不可避免的调整，但是必须牢记，调整的前提是我们的大方向不变，也就是一个企业的使命感和愿景不变。可以想象，如果每个人都拥有经济人的“完全理性”，我想任何决策，任何梦想的实现过程，任何经济活动就会丧失全部的意义。3.赌徒心态：在一些非常规决策（如企业并购）中，职业经理人很难收集到有利于决策信息，依靠个人的直觉和判断就变得十分重要，我习惯称之为“赌徒心态”。我们作为管理者在进行类似决策时，信息和胆量都很重要，个人又何尝不是。管理者必须在有限的理性和各种约束条件的限制之下凭借经验和直觉做出判断。但有时候，这种决策方式往往承担了巨大的风险，决策失败导致的后果往往也是致命的。笔者认为，在当今互联网社会中，没有一种绝对的可以指导实践的决策范式。结语在对组织与个人关系的理解上，西蒙拥有丰富的实践基础，在大学中担任学科、项目主任，从事私营企业及政府公共事业部门研究，奠定了他形成管理决策制定基础，同时也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。1949年，他受邀到卡内基理工学院协助成立工业管理研究生院，他指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。西蒙认为，组织要为个体提供的，就是在有限资源下产生最大影响力，激发最大生产力的组织结构，它接受贡献，并提供诱因作为回报，诱因包括「组织目标本身、组织的存于与成长以及与这两者无关的刺激」，影响个人认同此种均衡，实现自身价值与组织目标。西蒙的个人经历就在为他的理论