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本讲主要内容一、观察法二、工作日志法三、主管人员分析四、资料分析法五、访谈法六、问卷调查法一、观察法（一）观察法的定义指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。案例：“不拉马兵”的职责二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这么个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，汽车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来，伴随着一次次的战役，忠实地陪伴在每一座大炮旁。案例：“不拉马兵”的职责（二）观察法的优缺点1．优点（1）工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。（2）适用于主要用体力活动来完成的工作(比较简单，不断重复，易观察）。2．缺点（1）不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。（2）有些员工心理难以接受。他们觉得受到监视或威胁，从心里对工作分析人员产生反感，也可能造成操作动作变形。（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。（4）耗时长、成本高、难度大（5）观察者会产生主观判断（三）使用观察法的前提条件要求观察者有足够的实际操作经验。要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。直接观察法工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作表演法如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。（四）观察法的类别适用于工作周期短的工作。适用于工作周期较长的工作。适用于工作周期长及突发事件较多的工作。此外观察法还有一些类别，如：公开性观察和隐蔽性观察他人观察和自我观察（工作日志法）（四）观察法的类别1.观察法操作需知要注意工作行为样本的代表性。观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。（五）观察法的操作1）确定观察内容。2）确定观察时刻。3）确定观察位置。4）观察时思考的问题应结构简单，以便记录。2.工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1、什么时候开始正式工作2、上午工作多少小时。3、上午休息几次。4、第一次休息时间从到。5、第二次休息时间从到。6、上午完成产品多少件。7、平均多长时间完成件产品。8、与同事交谈约多长时间。9、每次交谈约多长时间。10、室内温度度。11、上午抽了几支香烟。12、上午喝了几次水。13．什么时候开始午休。14、出了多少次品。15．搬了多少次原材料。16、工作地噪音分贝是多少。（五）观察法的操作3.观察表第一步：初步了解工作信息（六）观察法的程序1．检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程2．准备一个初步的任务清单，作为观察的框架3.为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释第二步：进行观察第三步：合并工作信息第四步：核实工作描述1．最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的2．确保所选择的观察对象具有代表性3.进行观察1．工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面资料2．在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料．3．检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认1.核实阶段要把所有观察对象都召集在一起，保证得到的工作描述具有完整性和精确性，2.以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者3.工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。二、工作日志法(一)工作日志法的定义1．工作日志法概念：工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。2．工作日志的记录内容：做什么如何做为什么做（二）工作日志法的优缺点优点：（1）信息可靠性很高。适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。（2）所需费用较少。（3）对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。（二）工作日志法的优缺点缺点：（1）注意力主要集中于活动过程，而不是结果。（2）从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位。（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。（5）工作执行者在填写时，会因为不认真、文字水平低、归纳能力差而丢失部分内容，从而影响分析结果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。（6）若由第三者进行填写，人力投人量就会很大，不适于处理大量的职务。（7）存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。（8）不能得到有关任职者资格要求的信息。某公司员工工作日志实例（封面）工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自月日至月日（三）工作日志法实例某公司员工工作日志实例（封二）工作日志填写说明（1）请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写．切忌在一天工作结束后一并填写。（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。（3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。（4）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！（三）工作日志法实例工作日志填写实例（正文）5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30（三）工作日志法实例序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸易治谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与…16请示贷款数额1次20分钟报批三、主管人员分析法(一)主管人员分析法定义主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的一种方法（二）主管人员分析法的优缺点优点：1.记录方便2.目的明确3.分析深入缺点：可能会带有偏见某公司食品加工厂工作分析表一、职位名称部门工作地点任职者姓名日期主管人姓名签字二、基本职责：。三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性的角度与定量的数据。（三）主管人员分析法范例某公司食品加工厂工作分析表四、填写下面的图表，以表明各职位间的工作关系,简要说明下属的主要功能（三）主管人员分析法范例某公司食品加工厂工作分析表五、列举主要职责活动与代表性的工作项目.六、如果上述目无法说明，请在此举几个典型的事例或任职时所遇到的事例。七、说明本职位工作的权限与自主性。八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求。（三）主管人员分析法范例四、资料分析法在工作分析中，利用原有资料，以对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。一、资料分析法内涵一、资料分析法优点分析成本较低，工作效率较高。能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。缺点一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息。一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用。二、资料分析法优缺点五、访谈法（一）访谈法定义访谈法：指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。优点：1.比较有深度。可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。2.运用面广。能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。3.具体准确。由任职者亲口讲出工作内容4.有助于管理者发现问题。使工作分析员了解到直接观察法不容易发现的情况5.有助于解释工作分析的目的和作用。6.有助于与员工的沟通，缓解工作压力。（二）访谈法的优缺点（二）访谈法的优缺点缺点：1.技巧要求高。访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员。2.工作成本较高。比较费口才费时间。3.信息易扭曲。搜集到的信息往往被人为扭曲，失真。比如：访谈法易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。（三）访谈法种类在收集工作分析信息时，通常有3种类型访谈法：1、个别员工访谈法。主要适用与各个员工的工作有明显差别，工作分析又比较充裕的情况下.。2、群体访谈法。运用于多个员工从事同样或相近工作的情况。3、主管人员访谈法。指同一个或多个主管面谈.补充：团体压力、从众心理团体压力是指个体在团体内部与多数成员认识和行为发生分歧时，从主观上感受到来自多数成员的精神力量，从而迫使个体放弃个人的意愿以求和团体成员取得统一。从众心理即指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式1.访谈前的准备工作了解有关该工作的信息确定访谈方法就访谈所需的技巧进行培训（四）访谈法的使用实施访谈大致分为四个步骤：双方的见面建立融洽的关系正式访谈访谈结束2.访谈法的步骤（四）访谈法的使用3.记录的方法记录的方式有两种：笔记和录音。一般来说，受访者都不愿意接受录音这种方式，故录音前必须征得对方同意，否则容易引起对方误会和不安，影响访谈的顺利进行。访谈人员在做笔记时，要注意不能只顾着记笔记而忽视受访者的存在。在做记录之前，访谈人员应事先征求受访者的意见，对于有顾虑的受访者，访谈人员应对其做好思想工作，对其讲明调查内容的保密性、所获得的信息的用途、记录的内容对他们产生的影响等。若受访者仍然不能消除顾虑，则可在交谈时不记录，待交谈结束后访谈人员再做记录。4.访谈技巧（1）事先清晰地确定访谈的目标和方法。（访谈什么、为什么访谈、怎么访谈）（2）事先确定访谈是不是得到所需信息的合适工具。要注意：有没有问题会让回答者感到难堪、有威胁、给出虚假答案？是否可以通过更廉价观察、资料分析或其他手段获得？（3）选择适当的回答者。要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。（4）取得回答者的支持。主动解释访谈的目的和相关好处。（四）访谈法的使用（四）访谈法的使用（5）控制访谈，使访谈指向一定目标①所提问题与工作分析目的有关。②帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈③给回答者充足的时间回答问题④注意引导回答者全面而又具体的回答问题（从一个问题转向另一个问题之前）⑤