工作分析的方法(二)

第三节系统性的工作分析方法系统性工作分析方法是指工作分析方法从实施、问卷量表使用，结果表达运用等方面都体现高度结构化的特征，量化的方式刻画工作性质、工作特征的工作分析方法。根据侧重点不同分为：1、人员倾向性的系统工作分析方法：从任职者行为的角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力以及其他行为特征。重点介绍：职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷法（MPDQ）、工作元素分析法（JEA)、临界特质分析法（TTAS）2、工作倾向性的系统工作分析方法：从工作角度出发，侧重描述完成其组成元素——工作任务——所需的活动、绩效标准以及相关任职条件等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。•重点介绍：职能工作分析方法（FJA)、关键事件法(CIT)、任务清单分析法（TIA）一、职务分析问卷法（PAQ)职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ），是一种基于计算机的，以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。是一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。PAQ适用于公共部门和私营部门的许多工作，尤其是对体力劳动性质的工作适用性好。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。（一）职位分析问卷的构成•PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般工作行为、工作条件以及工作本身的特征。它包含194个标准化的问项，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。1、PAQ法收集6大类信息•所有的项目被划分为信息输入、思考过程、体力活动、人际关系、工作环境、其他特征6个类别：信息输入——从何处以及如何获得工作所需信息思考过程——工人执行工作时所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；体力活动——工作执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的物理和社会环境；其他特征——其他活动、条件和特征。2、6大类信息包含187项工作要素3、187项工作要素被类聚为31个维度（见表3-7）4、每个维度包含若干工作要素。5、每项工作要素都有与之相对应的若干等级量表。工作分析人员要依据6个维度对每一项工作要素进行评价，给出主观评分。6个维度是：•使用程度（U）•对工作的重要程度（I）•工作所需要的时间（T）•适用性（A）•发生的概率（P）•专业代码（特殊计分）（S）•每个等级量表都包括六个级别。例如“对工作重要性”的量表由下列评价点组成：N(0)=不使用(1)=很小(2)=低(3)=平均(4)=高(5)=非常高（二）PAQ法的操作过程明确目的获取支持收集信息项目沟通人员培训确定方法结果分析1、明确工作分析目的•服务支持人力资源管理的各项职能，进行工作评价，建立甄选和晋升标准，确定培训需求、绩效评价系统以及职业生涯设计系统。2、获取组织支持首先要明确组织的环境和文化，其次确定分析的顺序、是否需要预测？是否存在普遍认同的部门？3、确定信息收集的范围首先挑选工作分析人员；其次选择工作信息的提供者。具体来说，有两种典型的方式：（1）工作分析专业人员填写问卷，任职者或直接主管提供信息的方式（2）任职人员直接填写职位分析问卷的方式工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或/和直接主管提供工作信息的方式•如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员或/和直接主管收集数据，然后填写PAQ，通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。•一般来说，可先由临时的项目小组在集中的一段时期内进行数据收集，而当这个时期结束后，只需要由一位熟悉PAQ的专业人员根据情况的变化进行数据维护即可。任职人员直接填写PAQ的方式•该方法需要注意如下几点：•第一，如果有多位任职人员从事同一工作岗位，明智的做法是选择至少三位任职人员独立地完成PAQ。虽然有的组织要求更多的任职者填写问卷，但实践往往显示增加PAQ问卷的填写数量并无助于提高分析结果的准确性；•第二，实践经验表明如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度；•第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解PAQ各个因素的涵义及评价尺度，这样将助于提高分析结果的准确性。•经验表明，最有效的数据收集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写PAQ问卷。•上述方法优点：•通过访谈的形式收集充足的信息；•在对PAQ各项目及评价尺度的理解和运用上能保持一致性。4、培训PAQ分析人员•对PAQ分析人员进行2-3天的培训是必不可少的•培训内容：•熟悉工作分析本身PAQ问卷的内容和操作步骤；•培训收集数据的技巧尤其是如何倾听任职人员的描述；•尝试利用PAQ分析一份工作，就操作中的问题进行讨论；•召开工作分析小组会议，由专业的人员带头讨论PAQ题目解释等；5、与员工进行项目沟通沟通内容：•工作分析的目的•时间规划以及数据收集过程的主意事项•首先向员工说明工作分析的是工作内容而非工作绩效•PAQ问卷并不是关于工作知识的试卷，而是理顺工作内容的工作，以便消除员工的顾虑。•要向直接参与工作分析，即提供工作信息的任职者说明需要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要“做什么”以及需要运用到什么工具和信息。6、收集信息并编码步骤三中确定的信息收集范围和方法，特别是工作人员的类型，将在很大程度上直接决定获取信息的具体方法。7、分析工作分析结果可以用到各种目的中改善实现人力资源管理的职能。实施过程中的关键控制点：1、对工作人员进行培训时候让所有人意识到必须从一项工作所需要的行为角度出发去收集信息，而不是某一个任职者的能力或者工作绩效角度进行2、在访谈之前应该准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对问卷中的各个要素进行评定。3、访谈之外辅助用观察法，对任职者工作场所的观察，对任职这活动的观察4、在某个工作的访谈和观察结束之后尽可能完成PAQ问卷，不要等多个工作的信息结束之后再集中进行工作分析。（三）职位分析问卷（PAQ）的使用1、确定所需问项2、对有效问项进行评估3、形成报告（四）职位分析问卷（PAQ）的优缺点优点：（1）同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；（2）大多数职位可以通过6个基本维度加以评价，根据得分提供一个量化的等级，可以对不同工作进行比较。（3）由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；（4）PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。缺点：（1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。（2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。（3）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。•PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。二、工作要素法(JEM)工作要素法（JobElementMethod，JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统。发明者是美国人事管理事务处的普里默夫（Primoff）。该系统遵循德国心理学家冯特（WilhelmWundt）所提出的基本原则，即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”。对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。（一）ＪＥＭ的目的•确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。•由一组专家级的任职者或其上级来对这些显著要素（或者称为维度）进行确定、描述、评估，通常将这种由专家级任职或者任职者的上级组成的小组称为主题专家组（Subject-MatterExperts，SMEs）。•通常情况下，ＪＥＭ的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征的工作，如专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。•是任职者必须具备的？----任职资格•能够区分出优秀员工？----人员选拔•是差员工缺乏的和优秀员工具备的？---培训开发（二）工作要素主要内容ＪＥＭ所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。知识-----如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等；技能-----如：计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等；能力-----如：口头表达能力、判断能力、管理能力等；工作习惯-----如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律等；个性特点-----自信、主动性、独立性、外向、内向等。注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑（三）工作要素法(JEM)的实施步骤收集工作要素整理工作要素划分工作分析维度确定各类要求要素1、收集影响目标工作实现的工作要素•常由主题专家小组成员采用头脑风暴法列举对目标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。•工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知识、技能、能力和个人特征，每个被提到的要素都是和这个工作相联系的。同时，成员们在提出工作要素时应该从工作的各个方面反复地进行考虑，以确保这些工作要素可以完全覆盖目标工作的要求。•在实际应用中，可以借鉴职务分析问卷法（ＰＡＱ）中的维度进行思考，以求达到对工作要素的全面和准确的收集。2、对收集来的工作要素进行整理•对主题专家通过头脑风暴法收集来的工作要素资料进行归类和筛选。•归类，就是将相同或者相近的工作要素整合在一起的过程。将具有相同或者相近涵义的工作要素归入同一类别，为每一个类别赋予相应的名称并根据该类别所包含的工作要素的内容和特点对该类别进行明确的界定和解释。•通过对资料进行归类的筛选，形成初步的工作分析维度与子维度，在下一个步骤中将对资料做更进一步的归类。在本阶段结束时，工作分析人员将得到一个工作要素类属清单。专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能力、变化适应能力、孤独派遣能力、平抑不满能力、主动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能力、判断能力、体力、判断能力、逻辑思维能力、成就动机、职业道德、工作不规律、心理控制能力工作要素清单•工作要素类属清单维度心理调节能力突出的智力能力鲜明的个性特征特定的工作习惯熟练的知识和技能身体素质定义有效完成工作所需的心理素质和能力子维度应付高压工作能力、平抑不满能力判断能力、记忆能力创新精神、外向职业道德、注重工作细节专业知识、外语运用手工操作能力、体力健康的体魄3、工作分析维度与子维度以及最低要求要素、选拔性最低要求要素和培训要素的最终划分。这一过程的具体操作步骤如下：•第一步：组成焦点小组。焦点小组成员的数量一般为六人。•第二步：首先是焦点小组的全体成员明确任务的目的和相关要求，解答他们的疑问并发放相关的材料和工具（主要是工作要素表）。然后对小组成员进行培训，以某一工作（如司机）为例讲解工作维度表的使用方法，确认每一位成员都能科学地使用工作要素表来对工作要素进行评估，这样就形成了主题专家组（ＳＭＥＳ）。•第三步：对每个工作要素进行评估。要求主题专家组的成员进行独立思考，除了允许对要素的含义进行讨论之外，应当把互相间的谈论降低到最低程度，同时还应该强调每个成员以自己的判断为基础来形成评估结果。•第四步：将各位主题专家组成员的评估结果汇总，对汇总的结果进行数据处理，得到相应的维度和子维度。第五步：评估结果的反馈。•仍邀请主题专家组的成员担任焦点小组的成员，向他们介绍评估的结果。第六步：通过焦点小组成员之间的相互讨论，将子维度划归到相应的维度中。•首先需要完成的工作是检查维度清单。•根据焦点小组的一致性意见，