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LOGO工作分析的方法与技术工作分析实践中的问题与对策Companyname工作分析实践中的问题与对策第一节员工恐惧问题及其对策Companyname【症状1】准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的员开始，从下往上分析，把经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。Companyname诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。Companyname处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。Companyname【症状2】事后大地震人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。Companyname诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。Companyname处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。Companyname【症状3】问题大而无当“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。Companyname诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。Companyname处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。Companyname总结：（P258）一、员工恐惧的概念及其表现形式员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已经熟悉的工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。表现形式：1、员工对工作分析调查者怀有的冷谈、抵触情绪2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲Companyname二、员工恐惧的原因1、工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因2、测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因3、工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。Companyname三、员工恐惧对工作分析的影响1、对工作实施过程的影响2、对工作分析结果可靠性的影响3、对工作分析结果应用的影响Companyname四、员工恐惧的解决办法1、让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动2、对员工要适当承诺，消除有关顾虑3、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈Companyname具体来说：首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：1.实施工作分析的原因；2.工作分析小组成员组成；3.工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响；4.为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息；5.最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。Companyname其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的执行持支持态度。Companyname第二节动态环境问题及其对策一、动态环境的概念动态环境：是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。Companyname二、动态环境的影响及其原因分析1、外部环境变化对动作分析实践的影响2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响Companyname三、动态环境的解决办法（P255）1、年度工作分析2、适时工作分析3、弹性岗位说明书以上解决方法的缺陷及改进意见（P255）首先－－其次－－再次－－最后－－Companyname第三节工作分析实践中的其他问题一、工作分析的主体问题（一）问题分析1、由员工自己分析2、由基层负责人分析3、由企划部门来做4、由人力资源部门来做5、外包给专家做Companyname（二）对策综合解决！步骤：1、通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、经验与成果；2、让专家制定工作分析计划与任务说明书3、让员工填写问卷与编写职务说明书初稿4、让基层主管补充修改5、让企划部和人力资源部审核6、由专家修正审订7、由组织领导审批Companyname二、工作分析的目的不清楚（一）问题分析1、为工作分析而工作分析2、工作分析的目的太多太杂3、工作分析的目的只有少数几个组织者知道，大部分分析者不清楚，员工更是不清楚。Companyname（二）对策1、对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究2、工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，然后有针对性地进行工作分析。3、将工作分析的目的告知相关人士，并及时作好宣传解释工作。Companyname三、工作分析的方法选择方面存在的问题（一）问题分析1、工作分析方法使用不当2、工作分析方法使用过于单一（二）对策1、有针对性地使用工作分析方法2、将多种工作分析方法相结合3、将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合4、积极引进国外先进的工作分析方法Companyname四、孤立地进行工作分析（一）问题分析1、工作分析忽略了组织战略2、工作分析未与工作流程相结合（二）对策1、将工作分析与组织战略结合起来2、将工作分析与工作流程结合起来Companyname五、过于关注工作分析结果而不重视工作分析的过程（一）问题分析1、认为只有工作分析的结果才能带来价值，在分析过程中浪费时间和精力毫无意义2、以为工作分析过程太烦琐，难以把握（二）对策1、让大家认识到良好的工作分析过程有利于形成可靠的工作分析结果2、发掘工作分析过程中可以对人力资源管理带来价值的地方Companyname六、职务说明书的质量问题（P263）（一）格式要求1、概况2、概要3、列出本职务的主要职责Companyname（二）质量标准1、准确性2、完备性3、普遍性4、简约性5、预见性6、可操作性Companyname七、缺乏对工作分析质量的鉴定（一）问题分析1、没有对工作分析进行质量鉴定的意识2、工作分析质量鉴定的理论与方法的发展还比较缓慢（二）对策1、树立要对工作分析进行质量鉴定的意识2、利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定Companyname八、工作分析后续跟进问题（一）问题分析1、把工作说明书当作目的，没有将工作说明书应用到组织日常人力资源管理活动中2、没有随着工作内容、职责和任职资格的变化修正工作说明书的内容。（二）对策1、对工作说明书的使用进行培训2、对现有工作说明书进行反馈和修正3、对工作分析过程进行反思Companyname九、组织高层领导者对工作分析的支持不够（一）问题分析1、工作分析被认为是人力资源管理中的操作性活动，因为不重要2、在工作分析过程中缺乏与领导的沟通Companyname（二）对策1、再次强调工作分析在整个组织管理中的作用，使领导人意识到这个问题的重要性2、在工作分析的前期、工作分析的过程中和工作分析结果的使用中，都要始终保持与领导者的联系和沟通，以获得领导的支持。3、让高层领导参与到工作分析过程中来Companyname十、岗位员工过少的问题（一）岗位员工过少的界定及其表现1、对工作分析过程的影响2、对工作分析结果的影响（二）解决方案1、转变思维定式方面的培训2、工作分析方法的培训Companyname十一、工作分析契约的问题（一）工作分析中的契约界定及其表现1、主管人员经常会碰到的问题2、下属员工会遇到的问题（二）解决方案1、完善性原则