人力资源(薪酬体系设计)

人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析人力资源——薪酬体系设计及其管理一、主要内容薪酬体系设计“八步法”三种常见薪资体系及其优缺点东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例）泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题）二、薪酬体系设计八步法（一）澄清薪酬体系设计与优化的目的在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。（二）明确公司的薪酬战略与策略人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这样就导致薪酬的作用大打折扣，甚至适得其反。并易让人生疑、猜测背后的套路，成了员工们茶余饭后的谈资。薪酬战略一般分为领先战略、跟随战略、平均战略和成本控制战略等，企业需要依据行业竞争态势、公司发展阶段、发展规划与策略、发展规模、组织能力、综合实力、人才管理现状等制定支撑企业现在及未来发展的薪酬战略，明确薪酬理念，是年功导向？岗位导向？业绩导向？能力导向？市场导向？还是差异化的薪酬理念等等。同时，还要明确的、合适的薪酬实施策略，如向研发人员倾斜，向一线销售人员倾斜，向大学生倾斜，通过三年实现行业薪酬领先等等。最后一定要确保薪酬战略、薪酬理念和薪酬策略的一致性。（三）梳理岗位分类，开展岗位价值评估工作工作分析是岗位评估的基础，如果没有岗位说明书或岗位说明书多年没更新，在开展岗位评价之前就需要对岗位的工作做简要职责说明和分析（虽随着组织的扁平化、职责的模糊化和基于能力或市场薪酬概念的兴起等，固定的岗位职责说明受到了不少的非议，但起码在当下，必要的岗位职责说明仍是大多企业所需的），并对岗位进行分类，如岗位族群的划分等。其中，岗位分类也是后面薪酬结构设计等的基础。岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，而不是薪酬体系设计的全部。市面上成熟的岗位评价工具、方法比较多，如排序法、分类法、要素比较法、因素计分法等，对于具备一定规模的企业，运用比较多的方法是因素计分法，如海氏的三因素八因子评估法、美世的四因素十因子评估法、翰威特的六因素评估法和日内瓦岗位评估法等（关于此类工具的学习可问度娘）。在选择岗位评价的工具时，要结合企业自身的特点、薪酬项目的范围和岗位价值评估工具的特点等确定，如主要开展生产工人的岗位价值就可以使用日内瓦岗位评估法。当然也可以结合企业自身的情况，量身定制评估要素，但要承担缺乏大量实践验证和数据支撑等方面所带来的风险。此阶段主要的工作步骤为成立评估小组、选取评估方法与标杆岗位、岗位评估方法培训及试点评估、实施标杆岗位价值评价、标杆岗位价值评价结果评审、非标杆岗位插入、编制《岗位职级表》并评审。在开展岗位价值评估的每个环节，都有很多细节需要把控，如果操作不当，不但会影响岗位价值评估的结果，也会为后面的实施工作埋下定时炸弹，如评估小组的组成、分类岗位价值评估参与人员等，在此不做详细说明。需要特别说明的是，最终的岗位评价结果要体现前面公司的薪酬战略与理念等。（四）开展薪酬数据的搜集与分析薪酬数据的搜集与分析是薪酬战略与定位落地的前提条件，也是薪酬中位值设置的重要依据。薪酬数据的搜集与分析一般分为内部数据和外部数据。在实际操作中，由于内部数据易得，外部数据相对难以获取，且需要支付一定的成本，往往容易忽视外部数据的搜集与分析，就会导致薪酬定位与实际不符等问题。如：如果研发人员薪酬定位是行业领先(（如90分位），如果数据不准，表面定位的是90分位，对员工宣传的是行业领先，而实际却是75分位。按照心理学的观点，员工实际感受到的薪酬定位会更低（可能是60分位），势必造成员工工作激情下降，人员流失加大等，难以有效的吸引、保留和激励研发人才。薪酬数据内部的搜集相对比较简单，但需要注意的是搜集的数据要全面，要与外部所获得数据统计口径要统一（市场上调研机构的薪酬数据一般为现金总收入）。薪酬数据的外部搜集渠道有很多，如购买专业机构的数据、行业数据、政府发布的数据、企业交流、各类网站数据等。其中对于关键岗位或职类，企业要注重在招聘、参加HR活动等时，注重搜集和积累相关岗位的薪酬数据。回归分析是薪酬数据分析必不可少的重要工具，通过对企业现有薪酬数据的分析可以得出企业薪酬数据的中位值回归曲线，同时能根据各职等数据的离散情况发现异常问题并进行分析。对外部薪酬数据的分析可以得到各分位薪酬数据的回归曲线（如25分位、50分位、75分位、90分位等）。然后将内部薪酬的回归曲线和外部各分位的回归曲线进行对比分析，重点看与公司薪酬战略、薪酬策略等的一致性与匹配度，并进行相应的调整。对于薪酬数据的搜集与分析，容易忽视的是仅局限于狭义的薪酬，而不注重对全面薪酬和薪酬结构等相关数据的搜集与分析。此阶段的工作步骤一般为梳理所需薪酬清单并确定重点关注职类或岗位、开展内部数据收集、开展外部数据收集、进行内外部数据分析、输出分析结果。（五）设计薪酬类别与架构通过明确薪酬策略、实施岗位价值评价和内外部薪酬数据的搜集与分析，下面就是薪酬体系设计的关键阶段，也是输出职级薪酬表和薪酬架构表的时候。在进行薪酬体系设计时，不管企业是否实行的是全面薪酬管理，至少都需要以全面薪酬的理念来进行设计。薪酬架构体现了企业不同阶段的薪酬战略和导向，所以在进行设计时，要结合企业各序列、各岗位的业务特性和人员特点等，视情况区分薪酬类别（与职族职类进行对接），如生产类、营销类、高层类等，合理设置不同的工资结构，避免一刀切的薪酬架构。在薪酬架构设计时要搞清楚薪酬中的常见概念，如薪酬中位值、带宽（薪酬变动比率）、级差、薪酬变动范围、薪酬重叠度和薪酬比较比率等基本概念。同时要搞清楚带宽和宽带薪酬不是一回事（初学者容易搞混），带宽的大小是区分传统薪酬体系（窄带）和宽带薪酬体系的一个重要标志。此阶段的工作步骤一般为：确定薪资曲线和中位值、设计薪酬带宽和薪档数、设计职级薪酬表、设计薪酬类别、工资结构和福利。在具体操作时，要依据公司的薪酬战略与策略、薪酬数据分析结果等进行设计，并有可能要回过头对职位等级数、岗位评价结果等进行调整。在此阶段，需要重点考虑的是不同薪酬类别和工资结构项目是否全部纳入到职级薪酬表中。如销售类人员的提成制、高层人员的年薪制、各类补贴收入等是否纳入职级薪酬表中。同时，集团公司要根据管控模式，考虑是否要建立统一的薪酬架构。（六）建立薪酬运行体系当以上步骤完成后，大多时候都觉得大功告成，忽视了薪酬运行体系的重要性。如果没有有效的运营体系作保障，日常的职级变化、岗位变化、薪酬调整等就容易出现管理混乱，增加人为操控的可能性，也会是薪酬方案变的僵化，不能随着公司内外环境的变化进行及时的调整与完善。这样，再好的薪酬方案也不能真正达到激励和保留员工的作用。薪酬运营体系包好薪酬管理机构（大型上市公司会包含薪酬提名委员会）、薪酬管理流程与制度、薪酬管理表单和薪酬定期调研、分析机制。需要着重强调两点：一是在进行薪酬制度设计时，要考虑到与职业发展、绩效管理、干部管理等的对接或接口问题，实现人力资源各项政策的统一、衔接与相互支撑。二是要建立起定期的薪酬调研与分析机制，尤其是针公司的关键岗位、市场上人才争夺比较厉害的群体进行定期的调研与分析（可在制度上进行规定）。（七）进行薪酬总额测算与实施策略分析完成步骤六，整个薪酬体系的设计基本完成，但还不算真正完成。因为在没有进行薪酬总额测算和按照新的薪酬方案入级入档的话，就不能真正知晓薪酬总额是否与薪酬目标相符，是否薪酬架构设计还存在一定问题。并且制定新的薪酬实施方案策略也是薪酬体系设计的一部分，只是它可能是阶段性的工作而已。进行薪酬综合测算一般有两种方式：粗算和精算。粗算是指依据各职级中位值进行估算（含福利补贴等）。精算是指按照员工入级入档后的实际工资数进行精确计算。此阶段的主要工作步骤为按照员工现工资标准套级套档、数据分析（红绿圈分析、偏离度分析）、设定入级入档规则、按规则入级入档、按照薪酬策略进行特殊调整、测算薪酬总额（精算）、制定薪酬实施策略。此阶段也有可能需要回过头对岗位职级表、职级薪酬表等进行微调。如某个岗位异常数据过多，就需要再考虑此岗位价值是否被低估或高估，还是暴露了离其它问题。另外，对制定薪酬实施策略也容易忽视，往往一刀切的一步到位，造成波动大等问题，致使项目落地效果差，甚至薪酬方案实施不成功（八）员工薪酬正式切换与落地完成以上步骤后，就进入实施落地阶段了，此阶段工作相对简单，但仍不容忽视。为了达到预期效果，需要有策略、有步骤的推进薪酬方案的落地，避免引起不良骚动。此阶段一般的操作步骤为：薪酬方案分层宣贯（含薪酬战略、薪酬策略、方案的目的、整体方案、实施步骤等）、实施方案（如有必要可设定试用期）、完善薪酬方案。三、三种常见薪资体系及其优缺点（一）上山型上山型主要指业绩为主要导向的工作职位，比如总经理、客户经理、销售经理等。而上山型薪酬模式即低工资高激励薪酬模式，这种模式主要以业绩为导向。这是目前绝大部分销售企业都在采用的薪酬模式。通常来说，在这种模式中，固定工资大约占到20％～40％，绩效工资占到60％～80％。当然，销售模式不同，底薪构成也不同，一般来说，快消品底薪一般为20％～60％，工业品底薪为30％～70％。优点：业绩对整体薪资影响非常大，这就可以最大限度地激励销售人员去努力工作，激励效果明显，在不断考核中，也能达到优胜劣汰的目的；一切为业绩而战，员工目标明确，企业总体战略容易达成。缺点：员工各自为战，甚至互相竞争、倾轧，不利于团队合作（二）平路型平路型更多的是以职能为导向的、以完成任务为导向的、以完成事务性工作为导向的职位，比如办公室主任、电工、人力资源部经理等。而平路型薪酬模式即兼顾固定工资和绩效工资的模式，通常来说，这两部分所占的比例比较平均，通常固定工资占到50％～70％，绩效工资占到30％～50％。优点：这种薪资模式具有一定的灵活性和适应性，既保障了员工的生活，吸引了人才，又有一定的激励效果，促进了个人能动性的发挥，兼顾了企业和员工的共同利益。缺点：各种作用都有，但各种作用又都不明显。（三）下山型下山型是以技术为导向的职位，如产品研发人员、高级工程师等。而下山型薪酬模式即高工资低激励模式，通常来说，在这种模式中，固定工资大约占到60％～80％，绩效工资占到20％～40％。优点：能够吸引和留住人才，团队稳定，员工忠诚度高。缺点：激励不明显，容易人浮于事，员工积极性和激情不高。并且企业前期成本过高。企业为什么都要有绩效工资呢?都给固定工资不行吗?其实这正体现了我们的主题：“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，也体现了共同的目标和利益。公司好大家好，公司差大家差。如果一个公司的技术部门只负责研发技术，对结果不负责任，那么部门间就很难协调。即便技术人员开发的产品卖不动，他已经把工资拿到了，他也会觉得卖得动卖不动和自己没关系。最终只