搜索
日产公司案例撰写作业一、案例描述拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务。/1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元·1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯.戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜，日产汽车排名第52位。二、分析问题(一)改变传统管理模式几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力·戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为:日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯.戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。(二)重新整合供应链与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力·这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。但卡洛斯.戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60M的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。”三、分析(1)日产公司之所以在卡洛斯手上得以拯救，主要是赢在了管理上，虽然日产汽车的产品质量和生产能力虽然突出，但是产品质量哪怕再优质，不跟上时代的步伐，早晚是要落后挨打的，所以卡洛斯在管理上的变革，从根本上解决了这一短板，不断的创新也就意味着日常能时刻掌握未来市场的变化，从而脱颖而出。(2)卡洛斯的管理变革之所以能成功，主要是由于中西方文化的不同，所造成的影响，日产本土的领导者对日产公司的管理只能做到微调，毕竟文化的影响是根深蒂固的，而卡洛斯作为外来者，能站在不同的角度实施适合企业的管理改革，这就是日产公司成功的原因所在。(3)日产司从低再度走向辉煌，对于中国企业有着非常重大的借鉴意义，像巨化这一类的国企单位，可能某几个产品在市场内销量较好，但是仅仅依靠几个产品不能保证企业就能一帆风顺了，国企想要进一步发展，长久的保持着自己的市场地位，就要不断的走创新发展的道路，否则固步自封，最后只能遗憾的面临合并或者倒闭的风险。