亲兄弟明算账创业者与团队

亲兄弟明算账：创业者与创业团队朱仁宏博士副教授中山大学管理学院中山大学创业学院第2页“无论TA将来是富有还是贫穷、或无论TA将来身体健康或不适，你都愿意和TA永远在一起吗？”“是的，我愿意！”第3页从今以后，我们要同甘共苦，相依为命……第4页为什么要合作赢天下？近历年的研究调查都显示，新企业，尤其是成长导向的新企业，通常都是由两个或以上创始人组成的创业团队创办的。就团队创业效果看，大量大样本统计表明，团队创业成功率和新创企业业绩表现也都比单独创业的要好得多。为什么出现越来越多的团队创业现象？项目因素：项目复杂性、科技含量、科技型人才管理、商业模式创新环境因素：外部新技术涌现、产业政策、社会文化、人口等变化第5页但合作并不容易……2012年12月正略钧策遭11名合伙人起诉从2008-2011年，分歧到内斗，最后译言网创始人赵嘉敏出走2014年7月1日，在线教育网站泡面吧就在获得A轮融资前夕，只差签署最终协议之际，却因为创始人内斗，一夜分家2014年5月，罗振宇、申音决裂，罗辑思维顷刻分家第6页更多悲情合伙的案例，有的走出来了，有的却是永远的遗憾第7页排行前10的创业失败原因@企业家智库1.合作伙伴关系破裂2.资金、资源投入不力，导致公司潜力未能最大开发3.自己包办所有的事4.公司扩张过快拖垮公司5.炫耀性的挥霍无度，装点了门面，掏空了钱包6.过度承诺，不可交货7.增长过快，战场铺得太宽8.CEO未能亲自参与销售9.供应商关系管理不善10.搞坏客户关系注意：创业失败的前10原因不是技术问题，而是经营管理问题第8页调研显示在创业的头5年里，创始伙伴之间产生的大量不满通常会成为新创企业的一个大问题(Timmons)当年快速成长企业25强中，接近半数创业团队的合作没有挨过头五年。(InsidetheInc.)近年来中关村每年的企业倒闭率在25%左右，其中很重要的一个原因，就是创业团队内部不团结；企业倒闭之后，原来的创业伙伴基本上分道扬镳，继续共事的相当少第9页内容概要创业团队vs.高管团队“好聚”：创业团队组建“好处”：创业团队治理“好散”：创业团队变更/异动进一步思考：创业领导力与团队创业精神第10页学习材料裂变：中国企业创始人分手调查.《管理学家》，2010年第一团队：携程与如家吴严，《合伙人》(中国首部合伙创业小说)电影《中国合伙人》，陈可辛执导，佟大为、黄晓明、邓超主演，2013年。电影《投名状》，陈可辛执导，李连杰、刘德华、金城武等主演，2008年。第11页专题一何谓创业团队？创业团队与高管团队有何区别？研究理论视角委托代理理论人力资本理论第12页专题二：如何“好聚”？就合伙人构成而言，您以什么标准组建创业团队和吸纳新成员？能出钱（本金）？有技术？有人脉，更动员外部资源？是家人或亲戚朋友？是志同道合？还有其它什么？第13页创业团队角色分配依据是什么？股份配置依据是什么？控制权配置依据是什么？收益权配置依据是什么？第14页【案例学习】牛人：恒基伟业创业团队张征宇85%孙陶然3%乾坤科技赵明明3%范坤芳3%平治东方第15页【案例学习】更牛的人：温州中瑞财团！中瑞财团奥康神力法派新雅投资星际实业耀华电器远洋眼镜国光房产泰力实业投资实体，志在横跨产业、资本和金融股权结构1：1：1：1：1：1：1：1：1以产业为基础，资本为纽带，金融为核心业务的企业集团第16页【案例学习】袁志敏37%宋子明21%？李南京21%？熊海涛21%？广州金发科技股份有限公司第17页【案例学习】平凡的人：中山华帝创业团队邓新华关锡源潘权枝黄文枝黄启均李家康杨建辉股权结构1：1：1：1：1：1：1华帝燃气第18页【案例学习】平凡的人：广东联邦家私创业团队杜泽桦…杜泽荣王润林………我们6个人性格差异很大，家庭背景、教育情况、年龄阅历都不尽相同，但互相之间确实很少红脸，有过的几次也只是针对具体的工作。股权结构1：1：1：1：1：1联邦家私第19页启示是牛人或凡人不是最重要，最重要的是如何整合大家的意愿和力量。团队创业象一场足球赛，球星固然重要，更重要的是能否发挥集体优势。第20页【案例学习】【录像】马云：向西游记学习团队管理【录像】新东方创业团队（《创业英雄谱》之俞敏洪：14`15``-26`13``）【录像】复星创业团队（郭广昌：创业团队建设最重要的两点）第21页我的经验与思考创业团队管理的关键是如何将创业团队成员各自的专用性资产整合成“共有专用性资产（co-specializedassets,inTeece,1986）”。宁缺毋滥，每人都应该有一个自己的强项；如果暂时没有合适的合伙人，则虚位以待，边做边找。必要的创业资金是基础，但企业越往上成长，越得靠人。技术可以形成核心竞争力，但当前市场接受的并一定是最顶尖的技术。人脉当然重要，但人脉不等于可兑现资源或企业收益。信任是合伙的基础，但不可因友情免除正式契约。志同道合不是用嘴说的，是用心在践行的。第22页对策建议共同的创业理念与价值观（多年交往）相互信任（多年交往+相对完善的契约）能力与资源互补（运营、技术、营销三剑客，规模3-5人，职权划分）基于核心成员的开放原则（注意动态股权结构利弊）第23页专题三：如何“好处”？讨论1：“好处”之明算账股权制衡，一股独大，还是其它？如何合理配置初始股权、收益权、决策权？并根据企业成长及时进行调整？签约实践分享与讨论股东协议范例实务1-创始人如何分配股权？-业界观点实务2-创始人如何设置公司股权结构-律师观点实务3-如何计算联合创始人之间的股权分配第24页创业合伙人决裂的原因是什么？泡面网争控股；争做CEO；兼职创业罗辑思维、恒基伟业表面是理念不合，实际是罗振宇持股17.65%，申音82.35%正略钧策表面是争取待遇问题，实际是赵民占公司65%股份，刘海梅35%，而其他合伙人均没有经营、决策和分配制度上的权力译言网、中瑞财团股权均分，决策效率和质量低下第25页表面原因….创业团队契约治理股权配置决策权配置收益权配置创业团队关系治理共同愿景人际信任人际认同第26页根本原因人生观与价值观财富观与人际观经营管理理念与方法前两者基本一致的情况下，经营管理理念与方法上的差异是可以调和和妥协的第27页谁更重要：契约治理与关系治理主流公司治理观点契约精神和法律手段是解决股东分歧和确保企业成长的关键股权制衡、一股独大、完善市场法制讨论2：正式契约和完善法制真的能有效促进新创企业成长吗？未必！第28页讨论2:“好处”之亲兄弟契约治理能解决所有问题吗？或者说契约治理解决不了哪些问题？第29页何谓创业团队治理？契约治理股权结构团队授权团队问责关系治理既有关系共同愿景相互信任相互认同第30页【案例学习】中瑞财团恒基伟业金发科技中山华帝第31页中瑞财团：弱契约治理+弱关系治理恒基伟业：强契约治理+弱关系治理金发科技：弱契约治理+强关系治理中山华帝：强契约治理+强关系治理第32页经验与思考契约治理是表象的显性契约，是强制执行的，有法律的保障。关系治理是本质的隐性契约，需要自我履行，所以更脆弱。创业团队契约治理与关系治理具有相依互补的耦合关系。第33页朱仁宏：创业团队中，带头大哥很重要！第34页业界建议徐小平：股份是企业最重要支柱，几个重要常识，控股原则——老大一般应有控股地位。不可替代原则——离得开的应尽量少给股份。行权原则——分四年授予股份，中间因故去职者收回剩余股份。预留原则——预留10-20%给未来人才，确保新血进入。奖惩原则：即使创始者也应有股份奖励，确保激励。第35页实践分享如何设计新创企业股东协议？第36页专题四：如何“好散”？讨论1：什么时候最容易闹裂变？第37页中国式合伙人第38页讨论2：人各有志，天下没有不散的宴席，那么如何有效地分家呢？背景：民营企业难过但必须过的三关就是分银饷、排座次、论荣辱；合伙时把酒问盏、称兄道弟，拆伙时剑拔弩张、反目成仇在民企中是司空见惯的。背景：家族企业欲休还说，欲说还休：亲情、钱财与事业第39页【案例学习】净身出局，另立门户宅急送（陈显宝、陈东升、陈平）恒基伟业（张征宇、孙陶然、赵明明和范坤芳）第40页等分天下，各自发展（单一业务，成长期）正泰vs.德力西第41页划江而治，再谋天下（单一业务，成长期）希望集团希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方4个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。第42页三分天下，各得其长（多元化业务）包玉刚家族环球航运交由大女婿苏海文负责，二女婿吴光正负责隆丰国际及九龙仓等陆上王国部分，三女婿渡仲一郎则负责一间日本风格的综合贸易公司，该公司是1987年包玉刚从隆丰国际及九仓控股的东京保险及贸易公司私有化的，四女婿郑维健则主理包氏家庭的投资基金。第43页杯酒释兵权（股改，IPO，快速成长期）新东方温州正泰集团第44页“水浒模式”，或“聚义但产权清晰”（先说断、后不乱）万通“六君子”第45页竞价（出价高者得企业，低者保留或净身而退）第46页我的经验与思考相持不下时，采用竞价方式最能体现企业家能力。钱财如粪土，仁义值千金。小胜靠智、大胜靠德。有分歧要决裂，先根据股东协议寻求和解。有多元化业务时，暂定划块而治；只有单一业务时，暂定画片而治。如果你是一个真正的创业者，无论做什么、无论你在哪里，都会出人头地！何必为一时之得失而绝望?!第47页进一步思考：创业领导力与团队创业精神【录像】创业者、团队、竞争（马云）第48页创业者的“胸怀”做企业归根结底是做人胸怀坦荡：正治、光明磊落胸怀天下/胸怀大志：战略视野、战略远景与战略使命胸怀宽广/虚怀若谷：谦虚，能容纳别人的意见。。。。第49页牛根生与郑俊怀（见《蒙牛内幕》）牛根生才能过人，功高盖主，得人心；郑妒忌，欲驱之牛根生旧部下全部受株连伊郑使阴招，制造假新闻，力灭蒙牛伊企引入恶性竞争，自伤元气牛根生共生共荣战略：与伊利的竞争原则，“中国乳都”，草原品牌牛根生建厂，着眼国际标准与技术；5－10年后的规模与基础设施做大市场（深圳、上海、北京等）和国际市场（香港）郑债牛还（牛拿出2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠年薪）郑俊怀落难后，牛根生往看守所里捎了1万元；郑女儿留学，郑妻薄香女向“最不应该求助”的牛根生求援，结果牛等拿出30多万牛根生的慈善行为：散财与同事、下属与社会；2004年底捐股（全球捐股第一人）第50页金发科技公司初创时，与袁志敏一起创业的另3位公司灵魂人物宋子明、李南京、熊海涛公认，在公司创立、技术研究和市场推广中，袁志敏功劳最大，应该得到60%以上的绝对控股权。但袁志敏最后只拿了37%。此后袁志敏不断地拿出自己的股份，送给公司的核心员工。现在他占公司的股份已经降到24％。第51页正泰集团用家族“稀释”自己南存辉股权第一次被稀释是20世纪90年代，与美商黄李益合资，其后，再把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东完成股权安排、构筑正泰核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。到1994年初，三年时间，正泰的资产达到5000万元，南存辉的个人资产增加了二十多倍!用社会资本“稀释”家族当正泰成为温州的知名企业后，开始他的兼并、联盟的资本扩张。先后有38家企业进入正泰，股东近40名，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。进行公司重组建立集团公司重组后下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，南存辉的个人股由此被“稀释”到集团股份的20%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有7%～10%不等的股份份额。在集团内推行股权配送制度，将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才——管理入股、技术入股、经营入股第52页恒基伟业