第2章工作分析的前期准备工作

第2章工作分析的前期准备工作问与答问：工作分析和组织设计是建立在什么理论基础之上？答：组织设计理论。工作分析和组织设计是人力资源管理的基本环节之一。组织设计理论是管理学的基本理论之一，怎么它们之间-------案例导入P20答：组织这个概念，就意味着一个正式的、有意形成的职务结构或工作结构。所以说，工作分析和工作设计正好是联系管理中的“人”和组织这个“事”的桥梁。问：是否也可以说，在人力资源管理中要想做到人尽其“事”，“事”得其人，就要先了解人们处在什么样的组织中，做的是什么样的事情呢？答：的确如此，看来你已经摸到门边!第一节组织概述一、组织的概念组织：是为实现某一共同目标的一群人通过分工与合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。四要素：1、组织必须有共同的目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织必须有不同层次的权力与责任，4、组织必须适应环境。二、组织职能组织设计人员配备组织运用组织变革•1、组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。其结果是组织系统：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。•2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。•3、组织运用：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。•4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。三、组织理论古典（传统）组织理论以工作为中心主要观点：组织是一个目标体系组织是一个分工的体系组织是一个权、责的体系组织是一个科层体系组织是一个规章体系组织是一个协调体系特点：封闭、集权、稳定以“经济人”假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行计划和控制的机械系统。行为科学的组织理论以人为中心主要观点：组织是一个心理与平衡的系统组织是一个有影响力的系统组织是一个沟通的系统组织是一个人机配合的系统组织是一个个性总和的系统组织是一个包容非正式群体的系统特点：开放、分权、参与以“社会人”假设为前提，强调人的行为过程对组织内部的影响现代组织理论以系统和环境为中心主要观点：组织是社会大系统的子系统组织本身也是一个复杂的系统组织是一个维持适应的系统特点：动态、系统、权变在组织理论的发展过程中，传统组织理论为管理正规化奠定了基础，行为科学组织理论为现代组织理论提供了依据，两者又都为系统观和权变观管理准备了条件。四、组织的重要性第二节组织设计一、组织设计组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综合效果组织设计机构设计结构设计确定岗位、职务、部门确定各部门的职责、职权、人员二、影响组织设计的因素1、规模2、战略3、环境4、技术三、组织设计的原理1、目标统一性原理2、分工、协作原理3、管理幅度原理4、精干高效原理5、统一指挥原理6、权责对等原理7、才职相称原理8、适当授权原理9、集权与分权相结合原理10、弹性结构原理5、统一指挥原理形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作6权责对等原理职权有哪些类型直线与参谋职能关系1.直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。2.参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。直线与参谋职权关系1.直线职权指决策权、指挥权和命令权。直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。2.参谋职权指建议权、咨询权或服务权。参谋职权是辅助性的职权；有限度的、不完整的职权。职权层次原则：无论上级或下级都应该在个人权限范围内作出决策，而不要把自己权限范围内可以解决的问题提交给上级。换句话说、各级管理人员都应该按照授予自己的职权作出他们这一级应该作的决策，只有当职权界限限制他作出决策时，才可以把问题上交。总经理副总经理部门经理厂长工段长组长工人指挥链参谋职位的设立：当组织的规模扩大到一定程度，直线人员不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职位。参谋人员1.个人参谋专为高层管理者提供服务。2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋的好处1.提供专门知识和建议；2.协助直线管理者提高效率；3.听到不同的意见。1.削弱直线职权的危险；2.缺乏责任；3.空想；4.破坏统一指挥的原则；5.使管理工作复杂化。使用参谋的弊端参谋职权的类型1.咨询权2.强制咨询权3.同意权4.职能职权职能权是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与其他部门或人员承担的业务有关的事项的权利。职能权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱与责任分散。职能权的运用应审慎地加以限制。职能权的界限以不超越顶头上司下属的第一级机构为宜。有效利用参谋职权的原则1.明确职权关系2.鼓励直线人员听取参谋人员的意见3.及时向参谋人员提供有关信息4.采用完全参谋制度授权就是管理者将份内的某些工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权的要素1.确定预期结果2.分配任务（职责）3.授予职权4.要求下级承担责任8适当授权原理授权者被授权者有指挥和监督权负有报告及完成任务的责任授权的好处1.可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。2.可以培养人才。3.可以调动下级的工作积极性。格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。重要事项的决策权（非程序化决策）次要事项的决策权（程序化决策）全部由高层处理集权分权9分权与集权原理什么是分权？分权在本质上是指管理工作的划分，是决策权的划分。由高层处理下级处理判断分权程度的基础1.下级决策的数量2.下级决策的范围3.下级决策的重要性4.下级的决策是否需要审核好处弊端集权1.集中使用资源2.强化对组织的控制3.统一政策4.利用规模经济的好处1.降低决策的质量和速度2.降低组织的应变能力3.致使高层管理陷入日常管理事务4.降低组织成员的工作热情分权1.减轻高层管理的负担2.鼓励下级制定决策和承担责任3.可以对不同部门的业绩进行比较4.促进规律通才的培养5.有助于适应快速变化的环境1.难以实行统一的政策2.增加了协调的复杂性3.可能导致权力失控4.可能受到没有合格管理人才的限制5.可能受到控制技术不足的限制6.可能得不到规模经济的好处影响分权的因素1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模和性质4.企业的成长方式5.领导人的管理哲学6.下级独立的愿望7.管理人员的合用性8.控制技术9.分散执行任务10.企业改革的速度11.环境的影响分权与授权的区别1.分权指管理工作的划分；授权指非管理工作的划分。2.分权是高层考虑的问题；授权是每一个管理者都会面临的问题。四、组织设计的内容（一）管理层次的划分1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度指一个管理者能够直接、有效地管理下级的人员的数目。管理层次就是纵向管理所分成的职位层级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。=管理幅度管理层次=最基层人数24=16高尖结构42=16扁平结构2、影响管理幅度的因素最优效益管理人数管理幅度与效益的关系根据法国管理顾问格兰丘纳斯的研究，管理幅度受限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工作的效率就会下降。因此在确定管理幅度时，管理人员与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数，就成为一个重要的考虑因素。格兰丘纳斯将上下级关系分成以下三种类型：（1）直接的个人关系，指上级直接地、个别地与其直属下级人员之间的联系；（2）直接的群体关系，指上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系；（3）交叉关系，指发生在下属人员之间的相互交往关系。格兰丘纳斯对这三种关系和关系总数作了数学分析，得出了以下公式：表中，在一位管理者与二位/三位下属间可能存在的关系一位管理者（M）和两位下属（A及B）一位管理者（M）和三位下属（A，B及C）直接个人：1.MA直接个人：1.MA2.MB2.MB3.MC直接群体：3.MA和B直接群体：4.MA和B4.MB和A5.MA和C6.MB和A7.MB和C8.MC和A9.MC和B10.MA和B及C11.MB和A及C12.MC和A及B交叉：5.AB交叉：13.AB6.BA14.AC15.BA16.BC17.CA18.CB资料来源：小詹姆斯•唐纳利等著：《管理学基础—职能•行为•模型》，李柱流等译，中国人民大学出版社，1982年，第116页。直接个人关系数的计算公式：s=n式中：s—直接个人关系数；n—下属人数。直接群体关系数的计算公式：c=n(2n-1-1）式中：c—直接群体关系数。交叉关系数计算公式：g=n(n-1)式中：g—交叉关系数。关系总数的计算公式：R=s+c+g=n+n（2n-1-1）+n（n-1）=n(2n-1+n–1)式中：R—关系总数。n—管理幅度（下属人数）根据上述公式计算的不同下属人数的可能关系数见下表。表：不同下属人数的可能关系数上下级关系数下属人数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总数123456789101218201234567891012182029287518644110162295511024564235927810485740261220304256729013230638016184410022249010802376521024708235960210486140影响管理幅度的因素（1）管理工作的性质（2）人员素质（3）下级人员职权合理和明确程度（4）计划和控制的明确性极其难易程度（5）信息沟通的效率和效果（6）组织变革的速度（7）组织在空间上的分布状况为什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：资源限制；生理限制有没有最佳的管理幅度？一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，但不存在固定的具体人数。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。（二）部门的划分1、部门划分的原则（1）目标性原则（2）最少部门原则（3）弹性原则（4）平衡原则（5）监督部门与业务部门分设的原则2、部门划分的方法按人数划分部门按时间划分部门总经理销售部生产部财务部人事部研发部按职能划分部门优点1.合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；4.简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才缺点总经理冰箱厂空调厂风扇厂按产品划分部门1.有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责优点1.人才问题；2.重复设置部门；3.高层控制问题缺点总裁欧美分部亚太分部按区域划分部门1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才优点1.管理通才难找；2.重复劳动；3.高层管理监督困难。缺点厂长铸造车间机加工车间装配车间按流程或设备划分部门军品部民品部总经理按顾客划分部门1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；3.设备和人员得不到充分使用缺点1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求优点五、组织结构的基本类型（一）、直线制组织结构形式直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员L1L2L2L2L3L3L