第2讲工作分析的流程与组织

工作分析的方法与技术JobAnalysisMethodsandTechniques主讲：申传刚Email:[e-mail]第二讲：工作分析的流程与组织工作分析实施的时机工作分析的基本流程构建目标导向的工作分析系统2工作分析实施的时机--建立新组织或产生新部门、新工作--组织变革或引进了新流程、新技术导致工作发生了变化--组织的战略计划或者工作目标得不到有效的落实--组织管理体系、业务流程运行不畅--其他的人力资源管理工作（如招聘、培训、考核、薪酬管理等）缺乏信息基础3一、工作分析实施概述工作分析的基本流程4一、工作分析实施概述准备信息收集整理和分析结果形成应用与反馈确定目标和侧重点编制和修订工作分析调查问卷分析的处理信息SMEs会议工作说明书的培训与使用制定总体实施方案进行问卷调查编制工作分析说明书组织内部沟通工作说明书的反馈与修订成立小组和培训人员初步分析提炼信息形成工作说明书建立良好的工作氛围访谈标杆任职者收集背景信息确定收集信息的方法准备阶段需要解决的问题--确定工作分析的目标和侧重点--制定总体的实施方案--成立工作分析小组和培训人员--建立良好的工作氛围--收集和分析有关的背景资料--确定欲收集的信息及收集信息的方法5二、工作分析的准备阶段2.1确定工作分析的目标和侧重点明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途，以此作为构建整个工作分析系统的依据。6二、工作分析的准备阶段7二、工作分析的准备阶段不同的目标导向的职位分析的侧重点以薪酬为导向的工作分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的工作分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的工作分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的工作分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点8职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化①工作目的与工作职责②职责细分（或履行程序）③职责分配的合理性④工作流程⑤职位在流程中的角色⑥工作权限①职位设置的调整②职位目的的调整③职位职责的调整④职责履行程序的理顺招聘与甑选①工作目的与工作职责②职责的重要程度③任职资格①招聘要求②甑选标准培训与开发①工作职责②职责学习难度③工作难点④关键工作行为⑤任职资格①培训需求②培训的难点与重点9职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果绩效考核①工作目的与工作职责②职责的重要程度与执行难度③工作难点④绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理①工作目的与工作职责②工作范围③职责的复杂程度与执行难度④职位在组织中的位置⑤工作联系的对象、内容与频率⑥任职资格与职位评价要素相关的信息10二、工作分析的准备阶段说明建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2—3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。2.2制定工作分析的总体实施方案制定工作分析的整个蓝图，包含如下几个方面：工作分析的目的和意义工作分析所需收集的内容工作分析所提供的结果工作分析的组织形式与实施者工作分析实施的过程或步骤工作分析实施的时间计划、活动安排以及预算11二、工作分析的准备阶段12时间阶段工作内容第一周准备阶段1.根据工作分析的目的，收集相关信息和资料，制定总体规划2.召开动员大会，公布日程安排第二周第三周第四周实施阶段部门中层经理访谈部门基层经理访谈员工访谈第五周整理分析，完成阶段利用收集到的信息，撰写岗位说明书，并征求各级管理人员和员工的意见，进行修订第六周应用工作说明书的培训和使用，进一步收集反馈意见某次工作分析活动的时间安排2.3人员方面的准备建立工作分析项目组-公司高层管理者-人力资源部经理-外部专业咨询顾问-部门经理主要职责：①确认工作分析需求；②制定工作分析总体原则、导向、预算等；③外部咨询团队选聘；④过程监控；⑤最终结果确认；⑥成果推广13二、工作分析的准备阶段2.3人员方面的准备项目组人员职责-14二、工作分析的准备阶段主体职责企业高层领导①相关政策的发布②动员全体员工配合HR部门的工作③为工作分析的顺利进行铺平道路④工作分析成果的验收部门领导、HR专员、外部专家①动员本部门员工配合岗位信息调查工作②协助HR部门编制本部门的岗位说明书③制定并执行工作分析的实施方案④整体上掌握工作分析的实施情况⑤设计相关工具（如表单、调查表等）⑥提供技术上的支持⑦对内部员工进行工作分析培训⑧与其他部门的协调与沟通⑨获取企业高层领导的支持和配合⑩敢为信息的收集、分析、整理、编制岗位说明书岗位任职者尽可能地提供岗位信息的全面、详尽的资料2.3人员方面的准备内部操作与外部咨询的选择15二、工作分析的准备阶段比较的角度内部操作外部咨询成本少（员工薪酬、机会成本、办公费用、培训费、购买工具费用、信息收集和使用费用）贵（合同约定的各项费用，如咨询费、差旅费、交通费、食宿费等）公正性受组织高层和内部人员的挑战，不容易被组织内部成员信服过程和结果具有权威性，更容易获得组织内部成员的信息与积极参与专业技术和经验经验相对不够丰富技术强，经验丰富对组织的熟悉程度熟悉组织的战略、文化、制度和现存问题等情况对组织的熟悉程度相对骄傲若16二、工作分析的准备阶段比较的角度内部操作外部咨询培训效果有利于组织内部员工，利于工作分析的动态管理培训效果往往较弱方法技术的复杂性采用比较直接、常规的技术和方法比较专业所分析职位的复杂性适用于相对容易观察的、简单的职位适用于不易观察的、复杂的职位时间适用于长期的、动态的工作分析适用于阶段性的、短期的工作分析外部咨询机构选择的流程--获取咨询机构的资料，进行初步筛选；--邀请有意向的咨询机构来组织内考察，双方进行初步会谈--组织审阅咨询机构提交的项目建议书，根据评估维度筛选咨询机构（①咨询机构的资质和声誉；②咨询人员的资质和水平；③提供的方案是否针对本组织的个性化方案；④技术分享的意愿和能力，⑤项目时间安排；⑥咨询费用）--最终确定聘请的咨询机构17二、工作分析的准备阶段2.3人员方面的准备培训人员--项目经理：核心专家，具备专业上的最终决策能力，强大的沟通协调能力、高层运作能力、解决职位分析过程中的可能遇到的技术性、结构性和协调性问题--职位分析师：熟悉各种职位分析的方法、敏锐的洞察力、较强的总结能力、高度责任感--信息收集人员：沟通交流能力（书面表达和口头表达）、分析能力（对信息加工处理，去除干扰或错误信息）18二、工作分析的准备阶段2.4建立良好的工作分析氛围--获得高层管理者的支持--直线管理者的配合--工作承担着的理解19二、工作分析的准备阶段2.4建立良好的工作分析氛围高层管理者的支持--进行工作分析，首先要取得高层管理者的支持。高层管理者重视此工作，组织中各个层面的人员就会积极的投入到此工作，另外，如果在工作分析实施的过程中出现一些意见上分歧、时间上冲突或者人际上的冲突，高层管理者会出面协调有助于问题解决20二、工作分析的准备阶段2.4建立良好的工作分析氛围直线管理者的配合--直线管理者在工作分析中扮演着不可或缺的角色。①带领下属提供与工作分析相关的信息，并在HR专员的指导下将信息整理成工作说明书；②审核已经形成的工作说明书；③他们自身也是工作说明书的使用者，在使用的构成中会提供反馈意见和修改意见避免直线管理者走极端（积极性特高VS置之不理）21二、工作分析的准备阶段2.4建立良好的工作分析氛围工作承担着的理解--阐明工作分析的目的，工作承担者参与工作分析活动--适当承诺，消除员工顾虑--反馈信息，工作承担者明确工作职责与权限22二、工作分析的准备阶段如何消除工作分析中员工恐惧心理症状一、准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。23如何消除工作分析中员工恐惧心理诊断：员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。处方：事前揭示，明确目的。在分析工作实施前做好充分准备：成立工作分析小组，制定计划，步骤，目的。24如何消除工作分析中员工恐惧心理症状二、事后大地震人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。25如何消除工作分析中员工恐惧心理诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。处方：及时跟进，当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。26如何消除工作分析中员工恐惧心理症状三、问题大而无当“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。27如何消除工作分析中员工恐惧心理诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员