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岗位级知识梳理“岗位级知识梳理和规划”就如一支迅捷无比的“夺魄箭”，与企业岗位结合，有效沉淀和发展不同岗位员工的技能和知识。我们把岗位级知识梳理和规划方法核心步骤总结为“构建岗位角色模型”、“构建岗位能力模型”、“岗位知识梳理”、“制订提升计划”4个步骤。构建岗位角色模型单纯基于职位工作分析的绩效评估方法已难以适应知识经济时代发展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。这也给传统的岗位设计提供了新的思路，这就是岗位中“角色模型”的概念，岗位设计不再是直接的职位工作分析和职责描述，而是通过“角色模型”设计来首先把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次，在这种目标导向的基础上，再明确岗位的活动和任务，以及需要的能力模型（知识、技能和职业素养），如图1所示。图1岗位设计中的“角色模型”概念那么，如何建立岗位“角色模型”呢？目前，比较先进和科学的方法是平衡计分卡。平衡计分卡创始人卡普兰认为平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器——“我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。”平衡计分卡包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面。财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值；客户指标要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素；内部流程测量指标则应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程；而激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。可以说，平衡计分卡用四种观点弥补了只是对财务结果的片面思考，同时，四种观点确保了公司业务系统中的一个全面的思考方法，也给整个组织、流程/部门以及岗位提出了明确的工作目标和要求。根据平衡记分卡的思想，在对企业战略目标层层分解的基础上，可以建立岗位的角色模型。构建岗位能力模型如果从组织角度来看能力模型的话，能力的基本内容可以分为两类：核心能力和专业能力。前者是帮助企业获取成功的能力，能够反映公司价值和文化；而后者则是各岗位所特别需要的知识、技能和职业素养。有些公司将管理能力从专业能力中特别独立出来，认为是管理、领导岗位所必须具备的能力，也有些公司将之称为干部领导力模型。核心能力的构建不同于一般的岗位能力模型，它反映了公司的使命、文化和战略目标，可以说是一种对全员的能力胜任要求。在整体绩效管理中，确定对员工所要求的核心能力能够帮助管理者作出关键的人力资源决策。一般来说，对核心能力会分为３－５个级别，如图2所示，对每个级别都有相应的行为表现描述，通过这种描述可以使能力界定更清晰、更具可操作性。我们这里所说的岗位能力模型，主要是指专业能力。在建立岗位角色模型之后，就可以根据角色模型建立对应的岗位能力模型，如图2所示，在具体操作时，可以根据角色模型，利用头脑风暴法列出各种所需的能力，包括知识、专业技能、职业素养等各个方面，在此基础上，所有必要的能力被重新组合、精简从而确定该岗位总的能力需求。比如，“对销售收入的影响和贡献”会对以下能力提出要求：以客户为导向的思维、行动技能；交流技能；客户管理技能；对市场/客户的专有知识；信息获得和收集技能；解决问题的技能。而“与外部建立长期的良好关系的作用”则对人际关系技能、交流技能、社会关系建立和维持技能、理解技能等提出要求。一般来说，岗位越复杂、相对重要性越高，对能力模型中的职业素养的要求越高。图2岗位“角色模型”和“能力模型”之间的关联对于专业能力的界定方式和核心能力类似，可以通过不同级别的行为表现来说明。比如麦肯锡建立了针对咨询顾问的技能表，并将每种技能分为“意识水平”、“基本水平”和“掌控水平”三个级别。图3麦肯锡顾问技能表图4麦肯锡顾问技能水平级别这样，就可以根据岗位能力模型，为每一个岗位制定清晰的能力描述，同时，也可以使用能力模型，对岗位上的每一个员工的能力水平进行清晰的评估，进而帮助公司确定员工的学习和发展需求。岗位知识梳理那么，怎么样来进行岗位知识梳理呢？可以参考图5中所列出的几个步骤，以能力模型为出发点，对能力模型中的每种能力，对其知识来源、具体内容、管理现状、管理期望等几个方面展开详细的分析，在得到岗位知识梳理结果的同时，也认清岗位知识管理的现状，为后续设计不仅仅限于培训的综合式学习和发展手段提供基础。图5岗位知识梳理步骤其中，知识来源可以分为内部显性、内部隐性、外部显性、外部隐性四种基本类型。在这四种知识来源分类的基础上，我们可以进一步形成知识来源的第二级分类，为岗位梳理提供更详尽的知识来源的思考方向。要注意的是，在进行知识来源梳理时，应该遵循一定的原则：首先，需要选择熟悉岗位工作、专业技能过硬的专家来完成知识来源的初步梳理，然后通过专家们的集中研讨进一步确定某类能力最有效的知识来源是哪些，提出更富建设性的管理建议。制定提升计划人们常说，20%的客户为企业创造80％的价值，同样，对于企业内部员工而言，他们对企业各自的贡献也是有大有小，不能一概而论，更不能回到国企那种“做多做少一个样”的大锅饭状态。企业既要从“以人为本”为出发点，更要在企业中倡导“以能为本”的思想。岗位能力模型为实践这种“以能为本”的管理思想提供了有效的工具，通过它企业可以找出高潜质的10-20％的A+级员工，构成企业的“明星团队”，为他们制定有吸引力的发展计划，并作为重点激励对象；而对最差的10％的C-级员工则要予以淘汰；对那些处于中间状态的员工则需要明确能力发展重点，为其制定能力提升计划。能力发展计划，是员工工作能力管理的一种有效工具，也称为个人发展计划、员工发展计划，是根据员工所从事岗位的工作职责、知识技能要求、员工个人的职业生涯规划制定的用于指导并推动员工的知识提升和技能发展的一种管理工具。一般来说，能力发展计划跟每个员工的年度绩效计划一起制定，由每个员工及其上级共同完成。绩效计划对年度内要做的工作指出了明确的方向，能力发展计划制定的目的是为了明确员工年度内能力发展的目标和方式，从而更好地完成本年度的绩效目标，其意义体现在：岗位工作者本人，在忙于常规工作的同时，有机会来反思怎样发展自己的能力以提高工作效率和完成计划的绩效目标，为今后承担更多的责任作好准备，并通过采用一些有效的方式来有意识地提高能力。对岗位工作者的上级，通过制定能力发展计划，传递给下属一个重要信息，即你是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成绩效，同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展的要求，为完成目前和将来的绩效计划打下基础。对人力资源部门，通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解本年度培训发展的主要需求情况，制定有针对性的培训计划和方案，使公司在培训发展方面所投入的成本真正转化为实际绩效。能力发展计划制定的参考依据主要是岗位角色模型、能力模型和岗位知识梳理的结果，它们可以明确完成岗位工作所需的各项知识和技能，员工要发展的能力必须来自于而不能脱离其所在岗位的能力模型。另外，还需要考虑和公司培训制度、个人职业生涯规划的结合，因为在制定能力发展计划的方式，需要保持和公司培训制度的一致性，合理提出能力发展相关的需求；而较短期的能力发展计划须与较长期的个人职业生涯规划相结合，从而保证员工个人真正向自己理想的职业方向发展。在能力发展计划中，可以设计不同的能力发展方式，通常包括：接受培训——可以接受的培训包括人力资源部安排的在公司内部进行的管理知识培训、各部门自行联系的外部培训和自行组织的内部培训，这些培训对于员工的能力发展各有不同作用：人力资源部安排的培训，对岗位能力模型中所需要的基本素质、管理知识，专业知识都有帮助；部门自行联系的外部培训和自行组织的内部培训，培训时间灵活，培训内容不固定，主要针对专业知识，尤其是岗位技能方面的知识。岗位轮换——轮换岗位必须是对完成本岗位工作有帮助的岗位，岗位轮换有助于培养掌握多种技能的复合型人才，增强员工处理复杂问题的能力，对于岗位能力模型中的岗位技能知识提高有较大帮助，岗位轮换由部门和人力资源部进行安排。自学相关课程——对于培训体系中缺乏的一些理论知识，可以通过对相关课程的自学来获得，即使是培训体系中具备的一些课程，可能也需要通过自学来强化其掌握程度，岗位能力模型中的各项知识来源可以作为自学相关课程时的有用参考。导师指导——导师指导方式特别适用于技术和能力梯次较为明显的团队和组织。对于在团队或组织中处于较低技术梯次的员工，通过为其指定一位导师，给予该员工系统的工作指导，使该员工的技术水平和工作能力能得到较快的提升。项目参与——参与一些带有非常规工作性质的项目对员工某些方面的能力发展具有极大的作用，这类项目结束后，往往会在团队中产生特定领域的专家。工作实践——只有在较长期的工作实践中才能够提高员工完成实际工作的能力，“岗位技能知识”必须通过工作实践取得。其他知识管理方式——比如AAR机制、专家网络、COP方式都是可以在日常工作发挥作用的知识管理和能力提升方式，可以根据不同的工作需要加以采用