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第二章岗位/职位研究为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？因为：？我们应该做岗位/职位研究职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节职位岗位研究概述岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程。更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行分析，评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。岗位研究的相关术语工作要素（element）是工作活动的最小单位，包含以下三层意思：细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工作活动都涉及的一般特征，如接听电话。工作任务（task)是为了明确的组织目标所进行的工作活动，通常表现为工作要素的集合。如回答客户电话咨询。工作职责（duty）指由组织成员担负的一项或多项任务的集合，个体有义务完成。如维持客户关系以提升公司在客户心中的形象。工作职位（position）指由一个组织成员在一定时间内所担负的一项或几项相互联系的职责的集合，与组织成员的数量相对应。工作职务（job）是由若干相关或相似的职位构成的集合。工作职业（occupation）指不同时期、不同组织中类似的一组职务，通常要求相似的专业技能，任职者应有一定的职业稳定性。岗位研究是人力资源管理工作的基础公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适进行现行组织和岗位分析工作分析岗位/职位研究的内容与结果表现•职务设置的主要目的•主要职责、任务、权力•职务的隶属关系•工作条件•所需知识和技能常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书岗位/职位分析为什么重要岗位分析招聘•新设职位•与外部竞争者竞争的基础业务目标•制定与业务目标一致的角色职位评估及级别•是认识各职位的价值的结构绩效管理•是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展•了解机构要求的技巧和能力组织开发•便利了程序，结构，加强了组织变化。何时进行岗位/职位分析在三种情形下才需要进行工作分析：当新组织建立，岗位/职位分析被首次引进时；当新的工作产生时；当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。岗位研究对现代人力资源管理的意义：减少人力资源的浪费;人尽其才;有效地激励员工；提高管理效益。岗位研究绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!岗位研究中应注意的问题小结JobAnalysis岗位研究又称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。1、岗位设计、组织设计2、职务评价3、工作说明书描述4、各种目的不同的调研岗位研究概念岗位研究结果应用岗位研究关键点1、以目的为导向2、分析优秀岗位3、工作分析重在过程参与4、工作分析是数据管理的基础不是结果提高岗位工作者工作效率提高组织运作效率为组织目标落实奠定基础公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理岗位研究体系岗位研究的程序准备调查分析设计证实形成规范文件评价归级岗位调查岗位调查方案的设计明确调查目的；选择调查对象和调查单位；确定调查内容；确定调查的时间、地点、方法；设计调查表。岗位调查的技术定性分析技术观察法访谈法实践法工作日志法问卷法定量分析技术职务分析问卷法（PAQ）岗位调查的定量分析技术职务分析问卷法（PAQ）是使用一份结构化工作问卷调查表，采用清单的方式来确认工作要素，以职务为导向。该表由194个项目或职务要素构成，分为6个主要方面：•信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）•心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）•工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）•人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）•工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）•其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）6个计分标准：信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）PAQ表的一页•信息输入•1.资料投入：•1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）•1.1.1肉眼可及的工作资料来源:•1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。•2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。•3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。•4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。•5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。•6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。•7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。•8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）•9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。•10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。•11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果＋能力导向结果＋行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法岗位分析与岗位设计岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境以及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。岗位的任务与责任岗位的名称、工种、职务；岗位任务的性质、内容、形式、操作步骤、方法，使用的设备、工具和操作对象；岗位工作者对资金、设备、工具等在使用与保管方面的责任；对岗位任务在数量、质量和工作效率方面的规定；岗位对维护企业信誉、市场开发、产品设计等方面的责任；岗位的工作强度与工作环境。承担岗位的资格条件承担岗位的资格条件包括四方面的内容：工作经验；智力与知识水平；技巧和准确性；体力要求。与其他岗位的关系包括岗位间的协作关系，协作内容；岗位间的监督指挥关系等。其他工作行为的条件这部分不直接涉及到工作的责任和质量，通常由政策，企业临时决议规定，对设立招聘条件有重要参考价值。如：工作人员的年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌等。岗位设计岗位设计是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力及与组织中其它岗位关系的过程，它与岗位分析不同。岗位分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位规范的认定、修改或对新设岗位的完整描述。岗位分析的目的是明确所要完成的任务及完成这些任务所必需的人力资源的特点。岗位设计的目的是明确工作的内容和方法，明确技术上、组织上的要求，明确工作者的社会要求和个人要求之间的关系。岗位设计是一个优化组织结构的过程。职位说明书和岗位规范（任职资格）职位说明书：是对某岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。岗位规范：规范是标准的一种形式，从我国企业标准化工作的现状来看，岗位规范属于工作标准的范畴。岗位规范主要包括以下内容：岗位名称、编号；岗位的主要工作范围和职责；岗位的工作目标、责任、权限；本岗位与其他岗位的关系；岗位任职者所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；考核项目和标准；其他应补充规定的事项。岗位规范与工作说明书两者既有联系，又存在着一定区别。从编制的直接目的来看，岗位规范说明“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事”为中心，对岗位工作进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、归级提供依据。从内容涉及的范围来看，岗位规范的内容主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题，而工作说明书的内容主要包括对岗位各事项性质、特征方面的说明。在美国企业中，岗位规范译为“雇员规格说明书”，工作说明书译为“岗位规格说明书”。职务说明书工作描述（六项）工作环境（六项）任职资格（九项）基本资料（八项）职务说明书示意图一份完整的职位说明书应该包括:该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?职位说明书举例任职资格任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之和。即不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、经验、技能等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。素质模型1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4个性价值观内驱力行为模块行为要项知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格任职资格与组织模式、企业战略关系图工作行为业务模式业务流程组织结构非财务目标财务目标个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本企业核心能力的提升实现企业战略工作能力素质要求动机个性兴趣任职资格系统设计的方法职位梳理；职位分类；职类、职种、职层定义；各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写；建立任职资格管理制度。职业化行为能力职业化是指从业人员任职能力与本行业或企业相关职位行为要求相结合的过程，也是从业人员在职业岗位上不断提高任职能力的过程。职业素质职业技能职业行为标准职业化的三个层次职业化的标志有系统的管理思想;具备职业化的行为方式;保持对职业的最高忠诚;具备工作所需要的各类素质、熟练掌握和使用各种工具和技术。职业化行为能力职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质和职业技能与本行业特定的行为规范或行为标准之间的吻合程度。职业化行为能力评价系统与组织模式、企业战略关系图业务模式业务流程组织结构非财务目标财务目标个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本工作行为工作能力素质要求动机个性兴趣职业化标准的建立程序级别角色定义标杆人物技能分析标杆人物行为分析职业化标准定稿业务分析行为标准项行为模块