第四章工作分析

第四章工作分析学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标1.掌握工作分析的含义、内容及相关术语2.阐明工作分析的主要作用3.掌握工作分析的步骤和常用方法4.根据工作分析的步骤与常用方法进行工作信息收集5.编制工作说明书本章主要内容第一节工作分析概述第二节工作分析方法第三节工作说明书编写第一节工作分析概述走进HRM讲授与训练单元小结黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。工作职责与权限分歧带来的问题导入案例小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的工作说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的工作说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。【案例启示】工作职责与权限界定不清楚，会给企业管理带来诸多问题，影响生产经营活动的有序开展。依据组织目标科学地确定岗位及岗位职责，是人力资源管理基础性工作，是实现“人事相宜”的关键。一、工作分析的含义与内容工作分析：是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作进行系统分析和研究，以确定每一种工作的内容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。工作分析的内容(一)工作内容1、工作活动内容和任务；2、工作过程和程序；3、工作方式:所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、制造的产品和提供的服务；5、个人的职责；6、工作标准(二)工作条件1、报告关系；2、工作条件和工作环境；3、工作日程安排(三)任职资格1、个人因素:性格、兴趣、爱好；2、所需的学历、专业和其他培训；3、工作经验；4、所需的知识、技能、能力；5、其他身体和生理要求二、为什么要进行工作分析（作用）1、实现组织的战略传递通过工作分析，可以明确各项工作岗位设置的目的，从而明确该岗位如何来为组织创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使企业的战略得以落实。2、明确工作边界通过工作分析可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间的职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。3、实现权责对等通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或调整组织的授权与权力分配，实现权责一致。4、强化工作管理通过工作分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该工作的基本规范，强化对工作的规范管理。5、是人力资源管理各项职能的基础人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训与开发员工职业生涯管理【资料】工作分析应用的实证数据美国管理协会（AMA）对财富500强中的244家企业进行调查，要求回答者列举在公司工作分析在公司的三项最主要的用途。调查结果如下：AMA对美国公司工作分析用途的调查结果相关链接工作分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为工作评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确工作对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31三、与工作分析相关的概念行动（action):工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。任务（task）:指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。职责（responsibility）：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。职位（Position）:个体须完成的一组互相联系的职责的集合。职务:（headship)指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。工作（Job):是指一个人或一组职责类似的职位所形成的组合。职业：在不同时期、不同组织中工作性质类似的职务的总和。或：人们在社会中从事的作为主要生活来源的某种工作。职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。四、工作分析的实施（一）工作分析的原则以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调工作对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对工作说明书的动态管理【思考】组织在什么情况下需要进行工作分析？新组织成立组织变革管理问题诊断新成立的部门、职位薪酬设定绩效标准制定培训开发计划的制定招聘标准的制定工作分析的目标（二）工作分析的系统模型参与者外部专家员工管理者客户与合作伙伴定性方法：文献研究问卷、访谈等定量方法：PAQ等分析方法搜集信息的方法搜集工作信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力------工作说明书工作概要职责任务关键业绩关键指标组织图表知识、技能胜任能力要求等行为标准工作分析报告分析（三）工作分析的流程完成阶段分析汇总阶段调查阶段准备阶段工作分析的目的参与者培训工作分析人员确定分析的对象选择合适的方法本单元要求重点掌握工作分析的概念和内容，以及与此相关的基本术语和它们之间的相互关系，为下面的学习和实际的工作分析奠定基础。单元小结什么是工作分析？为什么要进行工作分析？工作分析的原则工作分析的流程课程回顾第二节工作分析的方法走进HRM讲授与训练单元小结（一）观察法观察法：是由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法的操作流程第一步：观察目标定位第二步：研究设计与开发观察的流程第三步：观察分析人员的选拔培训第四步：观察实施过程第五步：数据整理第六步：数据分析及运用以下哪些岗位适用于观察法进行工作分析？装配线操作工、保安、软件工程师、收银员、教师、人力资源专干观察法主要适用于工作过程易于被观测，周期性重复性较强的工作。不适用于职能和业务管理岗位。（二）访谈法访谈法（interview）：是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集工作信息资料的方法。是一种重要的收集基本工作信息和进行工作分析的方法。访谈法的操作流程访谈准备阶段：（1）制定访谈计划（2）培训访谈人员（3）编制访谈提纲访谈开始阶段营造轻松的访谈气氛简单介绍访谈的流程和对被访者的要求强调本次工作分析的目的和信息收集的用途保密承诺访谈主体阶段根据访谈提纲进行访谈结束阶段允许被访谈者提问致谢访谈整理阶段访谈法问题设计岗位的目标是什么？工作的意义？岗位在机构中的位置？他（岗位主管）一般有哪些助手？需具备何种技术、管理能力？管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？其行为或决策受何种控制？管理工作最终要取得什么重要成果？资料链接（三）问卷调查法问卷调查法：工作分析人员通过问卷要求任职者或其他职位相关人员单方以书面信息形式记录有关的职位信息。主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷两种形式。非结构化问卷是根据信息收集的要求，根据组织和职位特点由工作分析人员自行进行设计的问卷。结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对固定且有严格的逻辑体系的问卷，一般采用封闭式问题，结果分析可以通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述和评价。问卷调查表姓名职位名称部门职位编号上级职位1．任务综述。请用自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第八部分内容：2．特定资格要求。请举例为完成由你的职位所承担的那些任务需要哪些证书或许可证：3．设备。请列举为了完成该职位的工作，你通常会使用的设备、机器和工具：4．常规工作任务。请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任务的重要性以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到低排列：5．工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或机构有接触吗？如果有，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度：6．监督。你的职位有监督的职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果你的职位对他人的工作还负有责任的话，请加以解释：7．决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？8．文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？并指出每份报告交给谁：9．监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？经常（）偶尔（）很少（）从不（）10．工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下来：11．资历要求。请指出令人满意地完成本职位的工作需要达到的最低要求A．教育：最低学历专业或专长B．工作经验：工作经验的类型工作年限C．特殊培训：类型年限D．特殊技能：12．其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但你认为对你的职位来说是非常重要的其他信息：签名：日期：1.职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnairePAQ）是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职位分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型；同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。PAQ举例内容释义尺度等级99劝导有关财务、法律、技术、精神以及各种专业方面的问题向他人提供咨询和指导通用100谈判与他人就某项问题达成一致进行的交流沟通通用重要