第四章工作分析与岗位评价

第四章工作分析与岗位评价第一节工作分析一、什么是工作分析工作分析又称，岗位分析、职务分析、职位分析。工作分析是对工作进行全面评价的过程，是对企业工作存在的各个要素进行系统研究，并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、任务、环境，及其各项素质要求的过程。目标与战略组织文化组织设计职位序列人力资源管理系统招聘培训开发绩效管理员工激励职位分析职位分析在管理中的地位工作分析的目标导向组织优化招聘与甄选工作目的与职责职责划分职责分配的合理性工作流程与工作权限职位在流程中的地位组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位职责调整职位履行流程调整目标信息成果工作目的与工作职责职责的重要性任职资格招聘要求甄选标准培训与开发薪酬管理绩效管理工作职责职责学习的难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点工作目的与职责职责的重要性与执行难度工作重点绩效标准绩效评价指标与标准工作目的与职责工作范围职责的复杂性与执行难度职位在组织中的地位工作联系对象、内容、频率任职资格与职位评价相关的信息二、常用的工作分析方法1、观察法2、访谈法3、工作实践法4、关键事件法5、工作日志法6、问卷法三、工作分析的流程（一）工作分析的准备阶段1、确定工作分析的目的2、成立工作分析项目实施小组3、了解工作分析工作实施条件4、获得认同与合作5、收集、分析已有的相关资料（二）实施工作分析的设计阶段1、制定实施计划2、选择信息来源3、确定收集信息的方法4、设计调研工具（三）工作分析的实施阶段1、按选定的方法收集信息（1）问卷的发放与回收（2）现场观察（3）现场访谈2、工作信息的分析（1）工作标示项目（2）工作职责分析（3）工作关系分析（4）工作权限分析（5）工作环境与时间分析（6）工作所用工具或设备分（7）任职资格分析（8）其他信息分析具体步骤（1）核实结果（2）制作说明书（3）会审通过（四）工作分析结果形成阶段该阶段主要是形成“职务说明书”。职务说明书=职务描述+工作规范职务描述针对工作名称、任务、职责、关系等工作规范针对人员知识、技能、经验、特质岗位说明书的基本要素工作性质工作任务工作责任工作权限工作内容工作方法工作环境工作条件任职资格条件岗位说明书以“事”为中心内容广泛形式统一规范岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性岗位说明书的编制说明1．表头2．岗位名称3．所属部门4．定员5．所辖人数6．岗位等级7．直接上级岗位8．直接下级岗位9．岗位编号10．编制人、审核人11．编制时间岗位基本信息岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明工作权限1．工作地点本岗位日常的主要工作位置2．工作时间指工作的均衡性3．心理负荷程度指工作状态中所承受的心理压力的大小4．脑力消耗程度指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度5．体力消耗程度指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度6．工作班制指生产操作（服务）岗位的工作班次7．工种特性指生产操作（服务）岗位的工种性质8．注意力集中程度指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间9．使用设备情况指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备岗位特性1．行政决策责任指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小2．行政技术责任指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任3．生产（管理）风险责任指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度的责任4．创新责任指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任5．技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任6．质量责任指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任7．成本责任指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任8．安全责任指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任岗位责任类型1．最低学历要求指从事本岗位工作所应具备的受教育程度2．专业背景指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型3．最低工作经验指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称4．最低技术资格指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称5．最低上岗资格指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书的等级、发证单位名称等6．业务（操作）能力本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力7．个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求8．岗位培训要求指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级9．其他要求包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位的特殊需要岗位任职资格工作职责部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成管理功能组织计划拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试岗位说明书编制指导用语1．中高级管理岗位2．工程技术岗位3．经济技术岗位和生产操作（服务）岗位领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力。业务能力部分理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执。个性素质部分第二节岗位评价一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。二、职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较测分法排序法是一种最简单的测评方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的企业测分法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。测分法测分法是测评中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，它是根据对岗位测评要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的企业测分法比较法是将排序法和测分法相结合的一种方法，它事先确定测评要素和若干标杆岗位以及其工资标准，然后对每一个标杆岗位进行测评打分，其他岗位与已测评的标杆岗位进行因素比较和岗位排序，确定其工资标准，最后按照各个工资标准划分级别档次。适用于行业覆盖面广、岗位数目庞大的企业直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例技能要求——工作知识