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阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（如下简称“考核”）是指用系统办法、原理和合理评价手段对员工工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评估、测量员工在职务上工作行为和工作效果与岗位责任及绩效原则差距，以达到持续改进工作过程；第二条一、客观评价员工工作状态，为公平竞争机制提供根据；二、增进公司经营高效率提高和维持，增进组织目的达到；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核成果为员工绩效提高提供指引；二、考核成果与绩效工资直接挂钩；三、为员工招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供根据四、作为联系其他人事管理制度根据；第四条本制度合用于对公司所有员工、部门工作年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、解决员工关于绩效考核工作申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门考核状况，指引下属管理人员本人及其所管理部门绩效改进与提高；第三条部门负责人职责一、负责协助制定本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作详细组织工作；三、使用考核工具，结合绩效筹划和岗位阐明书规定对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工绩效面谈，指引员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核培训与指引；四、负责收集、记录绩效考核成果；五、根据考核成果核算绩效工资；六、考核制度推导实行和绩效考核效果调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈贯彻状况第三章考核原则第一条：参加性：绩效考核是双向交流、共同参加管理过程，是全体员工及各部门本职工作一某些；第二条：客观性：绩效考核必要以寻常工作体现事实为根据，进行精确而客观评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所根据事实必要与被考核人/部门负责工作关于；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素干扰，减少人为考核偏差；第五条：指引性：绩效考核不能仅仅为利益分派而考核，而是通过考核指引协助员工/部门不断提高工作绩效。第四章考核分类依照考核主体，分为个人考核及部门考核依照考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核程序和办法第一条：个人年度考核一、考核时间：考核时段为每个自然年度，考核算施在年度结束先后两周内完毕，详细实行时间安排以人力资源部统一布置为准。二、考核形式1．年度个人考核算行分层分级考核，分五级及以上人员和五级如下人员，采用不同考核方式；2.五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3.五级如下人员采用业绩、体现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指引。三、考核流程及操作办法1.五级及以上员工年度考核流程及操作办法1.1流程图：1.2年终述职制1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终环绕本年度工作总结、下年度工作筹划等拟出工作报告，进行述职。述职应表白本年度工作进展状况和获得成绩和贡献，还应表白存在缺陷、局限性及解决办法，以及下年度工作目的和重点工作筹划；个人陈述后，还需就其她人员问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；年终述上级/下综合评发展/挂靠成果绩成总结职级/各部价和反培训部门审批效果和筹陈门负责馈意见目的考核和调面运1.2.2述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参加评价和打分，填写《年终述职考核表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容拟定权重并进行量化打分，并在重要事例阐明栏填写打分根据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人所有绩效或部门另有其她考核规定，需填写“部门特定考核要素”并按上述规定评分，评价去掉一种最高分和一种最低分，别的平均值为个人述职考核得分；1.3年度考核成绩:个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩*50%+职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20%+个人述职考核*30%;1.4直接上级综评：依照上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；1.5成果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁如下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核1.6绩效反馈：结合述职、部门考核状况，与评价状况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展筹划表》；（附表三）核业个上复成绩算绩人级核果效奖总自初终审面金部门年度考核资绩料效归改1.7人力资源部门归档管理和成果运用。2.五级如下员工年度考核流程及操作办法2．1．年度考核流程图：2．2操作阐明：2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》（附表二）业绩评估某些，详细填写本年度重要工作目的、权重及各目的完毕状况2.2.2自评：对工作业绩、工作体现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分，需在评价阐明栏阐明因素2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分，需在评价阐明栏阐明因素，如最后共计得分（工作业绩、工作体现、工作能力）高于90分或低于70分，必要由终评人加注综评意见2.2.5成果审核：由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作规范性及成果公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁如下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权依照事实根据对员工考核分数进行调节，调节由人力资源部反馈到终评人。调节后与原考核分数相差10分以上者，需附书面阐明；2.2.6绩效面谈：结合本人体现和考核状况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展筹划表》；2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后考核表原件及双方共同填写《绩效改进/能力发展筹划表》交由人力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）评估考核效果,跟进绩效改进.3.考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%第二条：部门年度考核一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束先后两周内,依照人力资源部统一布置实行三、考核形式:考核以年初制定KPI考核指标进行量化考核。四、考核人:考核由部门负责人/公司负责人直接上级依照KPI指标打分五、成果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。个个上复综成绩成核资绩人人级核合果效果算料效填自初终评审面反薪归改部门绩效考核互评第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计，每次考核算施在季度结束先后一周内完毕；二、季度考核方式：个人季度考核依照岗位职责、常规体现、考勤等内容相应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责履行状况、职业操作及工作态度、纪律几种方面。三、考核流程及操作办法：1.季度考核流程图：2.操作阐明：（附表四：个人季度考核表）2.1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完毕，作为本季度工作总结和考核根据，《述职报告》不作评分；2.2自评：员工本人对考核表中考核原则进行自评，季度结束10天前完毕2.3初评：直接上级依照员工《述职报告》、《岗位阐明书》、工作实绩、工作态度和详细体现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%如下，必要加注评价阐明；初评应在季度结束8天前完毕，2.4终评：考核授权终评人依照员工体现，参照初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%如下，必要加注评价阐明；终评应在季度结束前7天完毕2.5成果审核：由人力资源部初审考核操作规范性及成果公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权依照事实根据对员工考核分数进行调节，调节由人力资源部反馈到终评人。调节后与原考核分数相差10分以上者，需附书面阐明；成果审核需在季度结束前一周内完毕2.6考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分如下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选取电话面谈或跟进指引其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核成果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完毕2.7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核算绩效面谈贯彻状况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1．个人考核分数原则以考核授权终评人评价为准2．个人最后成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩=部门得分*50%+个人得分*50%5级如下：个人季度考核总成绩=部门得分*20%+个人得分*80%第四条：部门季度考核一、考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及详细操作：1.集团/大区各职能部门、行业管理部门1.1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间互评，以及大区对集团、集团对大区有关职能部门之间互评，还涉及经营/项目公司对集团/大区有关职能部门评价；1.2详细操作：由各部门负责人对其他部门进行考核评分，填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%如下，必要加注评价阐明；1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。2.经营/项目公司：由行业总监依照工作状况、目的达到状况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%如下，必要加注评价阐明；第六章特别规定第一条：其她需要进行考核，根据实际状况制定详细内容和流程。条二条：既有考核频率也许不能满足某些业务、岗位特殊需求时，部门可加大考核频率（如一种月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可依照自身业务状况提出个性化考核方案，经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以近来考核成绩为准第七章考核授权第一条：管理集团、大区一、总监（2-3级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最后评核；二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最后评核；三、主管级或直接上级为经理高档职工级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最后评核；四、直接上级为主管高档职工级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最后评核。第二条：项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最后评核；二、主管级或直接上级为经理高档职工级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核，总监进行最后评核。三、直接上级为主管高档职工级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最后评核。第八章绩效