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1第一章工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的起源与发展一、工作分析在人力资源管理中的重要性（即作用）：1增强人力资源规划的准确性和有效性；2确保组织中的所有任务得到明确的安排；3有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务；4有助于工作再设计和员工职业生涯发展；5为员工的绩效考核提供了客观的工作标准；6为有效、低成本的培训指导方向；7为工作岗位招聘提供了有效的工作信息；8明确管理者和下属的汇报关系；9明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性。薪酬公平分包括1、外部公平性；2、内部公平性；3、投入公平性二、工作分析在人力资源管理中的应用1、员工招聘、选拔方面。2、岗位定编方面（岗位定编：合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）3、培训方面。4、绩效考核方面。5、任职资格方面。6、职业生涯发展方面。7、薪酬管理方面。三、工作岗位分析的内容1、工作职责与工作活动2、工作上下关系3、工具、机器、仪器和工作辅助设备4、工作如何完成5、对工作岗位任职者的要求6、工作关系7、与工作相关的事物。工作分析发展：A起源19C末-20C初泰勒--科学管理之父工作分析、工作评价方法首先应用于--工商企业。20C30年代，工作分析与评2价方法在欧美企业广泛使用、推行四、工作分析是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，进行整理、分析，服务于某一特定目的的过程。五、工作分析的层次1要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。2任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素。3职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。5职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性。职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系。6职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型。7职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。8职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别。9职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。六、工作分析的流程1、准备阶段。包括：A明确工作分析的目的B选择和培训工作分析人员C选择工作分析的方法和工具D与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作。2、执行阶段。包括：A选择信息的来源（1任职者2任职者群体3任职者3同级相关岗位任职者4任职者上级）B收集工作的有关信息C制定工作分析文件D与相关人员确认信息的准确性。3、分析、整理阶段。最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范4、工作分析结果的运用和修订阶段。将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范。（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾）补:工作分析可能遇到的阻力：1.组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作进度甚至造成整个计划的流产2.在工作信息收集阶段，因调查对象素质问题影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差；3.由于员工对工作分析目的不了解，主观故意提供不准确的信息，使所获信息被人为的扭曲。七、工作岗位分析的时机1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整2、组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3、组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4、组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5、制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6、制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7、在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息八、工作分析涉及组织中的人员1.组织高层管理者2.中层管理人员3.工作分析人员4员工5工会6工作岗位分析顾问1、组织高层管理者角色：⑴建立工作分析的需要，根据组织发展状况，提出工作分析必要性，并在组织内发起工作分析的工作⑵发布政策陈述、指示和进行4其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程⑶为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调工作分析过程⑷为实施计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求⑸密切关注工作分析的全过程，并解决在分析过程中可能出现的各种冲突⑹为工作分析过程提供持续的支持，包括有形和无形的⑺作为工作分析结果验收者，任命他人或亲自审核和认可工作程序，使分析的结果与实际工作需要相结合。2、中层管理人员的角色：⑴在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作分析计划⑵在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关信息⑶与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度⑷审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动以及工作流程的初期结果。3、工作分析人员的角色：⑴根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效方法获得所需信息⑵在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果⑶遇到问题时，能从人力资源专业人士的角度提供解决问题方案⑷准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制⑸在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作⑹在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和结果中产生的有关问题。4、组织中员工的角色：⑴参加数据收集⑵参与工作说明书草案的制定⑶工作委员会中，需要有员工参与，以获得全员对工作分析公平性认同，同时需要普通员工参加审核委员会对工作分析结果进行验收。5、工会的角色：⑴在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行⑵需要工会代表参与工作分析过程，以保证工作分析过程的客观性。在可能情况下，需工会代表或工会授权代表参与工作说明书的编制⑶工作5分析的最终结果也需工会成员参与审核和认可，表明工会对最终结果的态度，以增强员工对工作分析结果的认同度⑷若在工作分析过程中，工会代表认为工作分析的过程或结果有损害员工利益的可能，工会可能会代表员工与管理层谈判。6、工作分析顾问的角色：⑴为管理层提出工作分析的建议，制定工作分析的计划，审核和检查工作流程⑵与分析人员一起工作或在a数据收集和分析b编制工作说明书c符合法律需要d建立系统的工作程序等方面进行建议⑶参与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作⑷监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。第二章工作分析的方法一、工作分析方法的分类1、传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。（传统的工作分析方法是主观性的分析过程，信度、效度难以衡量，其结果是非量化、描述性的。）工作分析结果的质量依赖于A工作分析人员客观分析的过程B对工作进行分析的能力C任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度2、标准化工具和方法：最著名量化分析方法：麦克米克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等⑴任务清单方法：最著名的是综合职位分析方法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库。⑵结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法。二、收集工作分析所需信息的方法61、观察法：指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。A在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有效。B适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析。C对复杂工作难以全面观察。2、访谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的信息因访谈对象不同将访谈分为三大类：A对任职者单独访谈；B对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）；C与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。使用访谈法的注意事项：1选择适当的时间地点；2选择适当的访谈对象；3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任；4多采用开放式问题，鼓励被访谈者发表更多的观点；5每次只提一个问题；6所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题；7进行记录；8针对工作分析目的，使用结构化分析方法；9客观的收集信息。3、问卷法：是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作分析所需信息的方法。分类A采用开放性问卷：请填写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的工作信息无规律性，整理困难；B在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。4、现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己实际工作的内容，形成某一工作岗位一段时间内发生的工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析。现场工作日志法不足：A此方法需任职者全面配合，即时记录工作活动及消耗7的时间，这对任职者在进行日志记录的这段时间要求较高；B此方法提供的信息可能失真，包括遗忘、不能及时记录及刻意隐瞒等；C在一般的日志信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的目的和重要性；D和观察法一样，只能记录任职者在一段时间内工作活动的情况，不能了解长期的、周期性的变化的工作活动。三、量化的工作分析方法：1、职位分析问卷（PAQ）：是应用最广泛的量化工作分析方法。通过对任职者在信息投入、脑力过程、工作产出、与他人的关系、工作环境中的相互行为、所需能力的衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同岗位的相对价值体系，表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从而对岗位进行量化评估。2、美国劳工部工作分析程序（DOL）3、职能性工作分析(FJA)是在美国劳工部工作分析基础上产生。职能性工作分析标度表三种标度：资料职能标度表、人员职能标度、事物职能标度。4、管理职位描述问卷调查法（MPDQ）：是专为管理职位设计的一种结构化的工作分析方法，利用清单对管理职位进行描述、分类、评价。（用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。）四、任务清单法：定义：需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以此为据对工作中的各项任务进行评价，最后这些评价信息用计算机进行统计处理，形成量化的工作分析结果。（1）综合职位数据分析方法CODAP，核心在于拟订某一类工作有关所有任务清单，应用最多，适用于大型组织，成本较高。广泛应用与美国军队和美国联邦8政府和地方政府。（2）工作信息矩阵系统JIMS核心仍是任务清单，为特殊的职位类群设计的。六、工作分析原则：1.目标明确原则2.劳动分工与劳动协作原则3.工作流程合理原则4.责权利相统一原则5.成本适当工作分析的内容是什么？1.工作职责与任务分析2.工作流程与工作过程分析3.工作投入分析4.工作产出分析5.工作权限分析6.工作关系分析7.工作环境条件分析8.工作分析与工作设计。工作职责与任务分析，主要从以下几个方面进行：1、工作职责与工作任务的完整性；2、工作职责与任务的合理性；3、工作职责与任务的系统性。三、工作流程与工作过程分析。工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进行传递，最终得到产出的过程就是工作流程；工作过程是指组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作。工作分析流程包括工作投入分析、工作产出分析和工作过程分析。四、工作投入分析，是指为了完成某一单位的产品所需要的投入。组织和人都有投入，组织的投入是原材料、设备、场地、资金等其他方面；人的投入是指为了完成组织的目标，需要在岗位上配备何种类型的人员来承担相应的工作。工作投入分析的结果是形成工作的岗位规范文件，即为了完成岗位的工作任务，需要何种资格水平的员工。五、工作产出分析，产出就是工作单位的产品，可能有形的物质，也可能是无形的服务等。六、工作权