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绩效考核管理制度第一章总则1、目1.1战略目：通过绩效管理，传递和贯彻公司战略发展与经营目的，提高员工、部门和公司绩效。1.2管理目：通过绩效管理，改进公司管理流程，增进管理科学化和规范化，客观、公正地评价员工绩效和贡献，为薪资调节或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工勉励等人力资源决策提供根据，并以此提高员工士气和员工满意度，增进公司凝聚力和向心力。1.3开发目：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在局限性，反馈员工客观绩效体现，增进各级管理者指引、协助、约束与勉励下属，有效提高员工知识、技能和素质，开发员工潜能。2、原则2.1公开性原则：考核应让被考核者理解考核流程、办法、原则和成果，提高透明度。2.2公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位员工使用相似考核原则。2.3公正性原则：考核应本着实事求是态度，以事实为根据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。2.4严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确考核原则、严肃认真考核态度、严格考核制度和考核程序及办法。2.5正勉励原则：考核目在于增进组织和员工共同发展与成长，而不是单纯奖罚。2.6双向沟通原则：绩效指标制定要做到上下沟通，考核成果一定要反馈给被考核者本人，并同步与被考核者进行绩效沟通面谈，必定其成绩和进步，指出局限性之处，提出此后改进方向和规定等。3、名词解释3.1部门KPI—指部门核心绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效体现详细量化指标，是对部门工作完毕效果最直接衡量方式，反映部门最能有效影响公司价值创造核心驱动因素。部门KPI指标来自公司总体战略目的和经营目的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2岗位KPI—指员工个人核心绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效体现详细量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完毕效果最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造核心驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门普通绩效指标承办或分解及个人应当承担岗位职责。4、合用范畴与时间5.1本制度合用于所有人员（依照公司有关制度规定人员）人员之外正式员工，试用期员工考核不参照此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）。5.2本制度于下半年度试行。第二章考核体制一、考核职责划分绩效考核由考核委员会、人力资源部和各部门共同推动，考核委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同责任。1.1考核委员会考核委员会是公司绩效考核工作领导机构，负责公司绩效考核总体布置和管理，重要成员有公司高档管理人员构成。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订审批；（2）负责部门绩效考核总体管理，以及部门绩效考核指标审定和考核；（3）负责对绩效考核管理体系运营总体监控；（4）负责对公司中高档（部门经理以上）人员总体评估；（5）负责对考核申诉及考核成果运用进行总体审定。1.2人力资源部人力资源部是公司绩效考核工作建设和推动部门，在考核委员会领导下工作，负责组织、推动、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考核总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员考核，指标复核、实行跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及有关操作技术、工具培训工作；（4）负责依照考核委意见做好关于绩效指标或指标原则制定和修订工作；（5）负责绩效考核筹划制定和组织贯彻，并负责关于绩效会议组织、安排及主持工作；（6）负责某些绩效考核数据、资料总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、解决和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核成果或绩效考核状况汇总与分析工作。1.3部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核第一负责人和管理者，依照公司绩效考核政策，实行本部门和本部门员工考核工作。其职能有：（1）负责依照公司经营目的和绩效考核政策，制定并提出本部门绩效考核指标，并分解、贯彻到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标原则提取、制定工作；（3）在绩效实行过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到问题并提供相应协助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作组织、实行、督促和改进；（5）负责与本部门关于考核数据收集与整顿工作；（6）负责本部门绩效考核成果或绩效考核状况汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核成果反馈及解释工作。二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效筹划、绩效实行、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效成果审定等六个环节。1、绩效目的制定1.1设立核心绩效考核指标基本规定：a、关注价值——引导工作方向，关注真正价值，寻常事务性规定不列入；b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确——绩效目的应当是详细明确、可衡量、要有明确考核原则；e、可达到——目的应通过努力后可以达到，且受时间和资源限制，不可超越可控范畴；f、可操作——不好操作或无法获得数据来源考核内容不列入考核范畴；g、可量化——考核指标应尽量量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化可定性考核。1.2设定绩效目的要考虑如下因素：A、部门指标要涉及：公司战略目的和年度筹划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队重点工作任务；达到部门核心绩效财务类指标；部门承担学习与发展类指标。B、岗位指标要涉及：员工承办部门普通绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为体现和自身综合素质评价；员工将来职业发展规划。1.3考核期间考核指标和考核原则经考核者与被考核者双向沟通、达到一致后拟定，形成《部门KPI考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价根据。1.4考核者与被考核者在订立《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目的制定完毕。在后来绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中绩效指标和原则进行考核，不得随意更改。1.5若由于公司经营战略发生重大调节、部门浮现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等因素导致工作内容发生变化，可在报考核委批准后对部门/个人绩效考核指标进行调节。部门/个人绩效考核指标进行调节时部门负责人（涉及部门指标调节）或员工（涉及员工个人指标调节）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考核委或人力资源部审批后按修正后指标或指标考核原则执行。2、绩效辅导与监控2.1绩效目的实行过程中考核者要时刻关注被考核者体现和行为，记录可对绩效成果达到导致一定影响核心事件与行为体现，注重与被考核者之间交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，保证员工工作不偏离组织战略目的，并提高其绩效周期内绩效水平以及长期胜任素质。2.2部门或员工在执行绩效筹划过程中，若遇到困难、需谋求一定资源协助或指引时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有协助其解决与工作关于疑问及提供有关合理资源义务，人力资源部有解答与绩效技术层面关于疑问义务。2.3在绩效监控阶段，管理者重要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工工作予以支持，并修正工作任务与目的之间偏差；二是记录工作过程中核心事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1部门考核评价部门考核无自评，由考核委对于被考核部门进行绩效评估，所评估分值为部门最后绩效得分。3.2员工考核评价针对员工考核，一方面被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考核人自评基本上，依照被考核人考核期内工作绩效体现对被考核人进行考核，经分管领导审核后，报人力资源部备案。4、绩效反馈与沟通4.1考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通重要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通重要内容应涉及但不限于：总结绩效指标达到状况，必定前期工作成绩，指出工作或能力明显局限性或缺失，明确下一阶段工作目的、重点努力方向和改进办法。4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。5、绩效申诉制度5.1考核结束后，被考核者如对考核成果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》（见附件4），阐明绩效申诉事项及因素，并举证有关绩效数据。5.2被考核者进行申诉，应一方面向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达到一致，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核成果仍有异议，应在接到考核成果3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附有关阐明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查成果和解决意见上报考核委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉部门或员工个人答复最后成果。最后成果一经拟定，不再更改。6、绩效成果审定6.1经考核委会议形成部门绩效考核成果和部门负责人以上中高档管理人员考核成绩，经考核委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权依照公司实际经营状况和将来发展需要进行恰当调节或修定，但修定幅度或人员不超过20%。6.2部门负责人如下（不含）人员考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门。2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合方式。月度考核考核时间为次月15日迈进行；季度考核考核时间为每季度结束后15日内进行；半年度考核考核时间为每半年度结束后1个月内组织实行进行。3、部门考核流程3.1制定部门KPI3.1.1考核期初，由公司考核委组织各部门依照公司下半年度经营目的和筹划，制定各部门核心绩效考核指标，同步指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考核委审批后生效。3.1.2部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）依照该项指标重要限度而设定。每个KPI权重，最大普通不超过40%，最小普通不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽视其他；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量根据实际状况而定，普通以5-8项为宜，各项指标权重普通是5%倍数，以以便计算。3.1.3部门KPI一经拟定考核期内将不得更改。如果浮现公司在考核期内经营筹划、阶段性目的有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考核委批准后进行修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核，需在其成立后一种月内上报当年筹划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门最低分；特殊状况经考核委批准，可免除当年考核。3.2考核算施3.2.1部门绩效考核之前，由考核委召开考核会议，拟定本次考核详细时间和日程安排及其他事宜。由人力层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考核人审核人所分管体系或所分管体系或部门半年度考核成绩加高管人员—副总部门半年度考半年度权平均值×70％+年度述职×20％+民监以上人员核KPI、年度述考核委主评议×10％职、民主评议资源部根据考核会议决定，发布绩效考核告知。3.2.2人力资源部门组织有关职能部门、生产部门和业务部门收集整顿考核数据。数据提供部门对被考核部门考核成果数据真实性负责，并及时收集所需提供和审核数据，坚决杜绝为应付考核而暂时拼凑数据行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定期间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核可以公平、公正开展基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有如下两种