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中国石油公司近些年来，中国石油、中国石化在吸收借鉴国内外石油企业的先进经验基础上，大力推行库存优化，组织实施了多项库存控制措施。应当说，这些措施符合国内石油企业的自身实际，针对性很强，确实见到了一定实效。1）加强库存物资调剂。中国石化大力推进积压物资改代利用和调度调剂，在优化库存结构、减少积压规模等方面取得了实质进展。中国石油同样注重物资调剂，一方面，在采购计划审批过程中，将拟采购物资的规格参数与库存物资进行比对，尽可能在新建或改扩建项目中消化库存物资；另一方面，在总部层面开设调剂平台，及时公开发布所属企业调剂需求动态，为企业牵线搭桥。2）集中化采购管理集中化是国内国际大型企业采购管理发展的方向之一，也是采购供应链优化的重要路径。集中化主要体现在集中采购和集中储备两个方面。2.1开展集中采购。就采购主体而言，意味着整个企业的采购管理都集中归口到集团（企业）一个部门，实现统一管理；就采购对象而言，集中采购意味着集中规模，即集合整个集团（企业）的采购需求，形成采购规模优势。集中采购对采购供应链优化发挥巨大作用。中国石油从2008年开始推进集中采购工作，三年多来，集中采购已经比较成熟，形成了集中统一的物资供应管理体制，规模化效应明显，为企业获取资源、保障供应提供了重要保证。2.2开展集中储备。近年来，中国石化大力发展集中储备和区域联合储备体系，建成了南京阀门、上海合金钢管、压缩机备件、汽轮机备件等一批重要物资和关键备件集中储备库，投用了芜湖、秦皇岛和南京港三个煤炭物流基地。中国石油自2011年在东北地区开展中厚钢板、焊接钢管的集中储备试点，设在沈阳的集中储备库仅用了原有资金的1/5，就很好地保障了地区内23家油田炼化企业的生产运行所需。2012年8月正式实施的新建储气库压缩机组备件集中储备项目，以7000多万元的备件集中储备代替了6家油气田企业3亿元的分散储备，库存资金占用下降了77%。物资统一集中储备管理模式，主要吸收借鉴ASP（ApplicationServiceProvider，应用服务提供商）的管理思想，以物资储备管理作为服务的内容，以服务为核心，成立集团层面集中储备中心（以下简称“总部储备中心”），对所属各单位的库存管理进行统筹规划和资金支持，并根据所属单位分布情况，设立多家分中心，通过信息系统平台，统一向需求单位提供备品备件和常用零星需求物资保障服务。在初级阶段，总部储备中心主要提供一些简单的、相对独立的服务，例如常用零星需求物资的储备与配送、企业原始库存的保养与调剂、备件库存管理、备件目录、备件需求预测、备件采购等。在高级阶段，则由集中储备中心承担起集团内所属企业所有关键设备备件、通用备件和常用零星需求物资的供应保障任务，集团内大部分所属企业实现低库存，甚至零库存。3）积极推进代储代销。从上个世纪90年代开始，经过20年的经验积累，中国石油已有22家所属企业开展物资代储代销，涉及的物资大类达41个。代储代销按字面可理解为需方帮供方“储存”物资，并代其“销售”给自己。近年来，中国石油将代储代销作为集中采购的补充，不断扩大代储代销的品种范围和规模，推进超市化采购，现已接近企业采购额的10%。这种代储代销的采购模式能够：（1）保证供应：代储代销采购方式供方将物资储存在需方，需方根据生产需要随时可以从中领用，并且在需方提供的品种规格及数量范围内给需方造成损失由供方承担。这对企业的物资供应部门来说，极大地保证了供应，并且减少订货手续。（2）保证质量：出现质量问题时有利于及时更换。（3）降低采购成本及采购管理成本：该模式集中了采购批量，有利于议价；可实现供应商管理库存，并统一定期结算，减少结算手续，降低管理成本。4）标准化标准化建设能够最大限度集合物资需求，提高采购效率，降低工程建设投资，减少设备物资积压，节省运行维护费用，实现整个供应链的优化提升。中国石油长庆油田在标准化建设方面多措并举，多管齐下，按照“统一、简化、协调、最优化”原则，通过建立标准化体系，逐步实现油气田物资供应所有业务活动的流程化、规范化、信息化。设计方面，长庆油田不断引进和吸收先进的管理理念，结合油气田建设中已有的成功工艺技术模式，总结、提炼形成统一工艺流程、统一平面布局、统一模块划分、统一安装尺寸、统一规格系列、统一配套标准的一套通用的、系列化的、相对稳定的、规范性的设计文件；选型方面，对油气田地面建设井场和站场所需物资，在保证设备材料质量可靠、运行安全的前提下，根据功能、规模和工艺技术要求，实行统一订货标准、统一规格系列、统一技术参数、统一外形尺寸的设备选型方式；采购方面，按照不同类型、不同油气处理量设计的油气田标准化站场，通过汇总全油田内同类标准化站场的物资需求计划，进行批量规模采购，同时采购部门还建立了标准化的计划管理模式、采购组织形式、采购方式、供应商管理体系、定价机制、仓储物流体系、验收结算机制、质量管控体系。