搜索
Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.华润置地案例2[TitleMM/DD/YYYY]目录华润置地发展概况组织架构–华润集团企业架构–华润置地组织架构管控模式–华润置地管控–华润集团母子公司管控华润置地的成本控制3[TitleMM/DD/YYYY]华润集团简介华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。目前，华润集团有6家香港上市公司，7个战略业务单元，15家一级利润中心。在香港的6家上市公司分别为：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。其中，华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。截止2009年底，华润集团总资产4,169亿港币，营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润集团的主营业务方向为，日用消费品制造与分销；医药产品生产及贸易，相关技术研发、服务；地产及相关行业；基础设施及公用事业。核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。4[TitleMM/DD/YYYY]华润置地发展情况华润置地有限公司（HK1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。截至2008年底，公司总资产超过700亿港元，净资产超过360亿港元，土地储备面积超过2200万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一，在香港和内地上市的内地地产股中市值排名第三。目前，华润置地已进入中国内地20个城市，正在发展项目45个。华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州等中国内地20个城市践行着高品质的理想，代表作品有橡树湾、凤凰城、上海滩花园、二十四城、幸福里、悦府等公寓产品，翡翠城、太湖国际社区、卡纳湖谷等中低密度产品，以及涵盖了万象城（购物中心）、写字楼、酒店、高端公寓等都市综合体项目，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌；华润置地创新的生意模式还包括通过提供精装、家私等增值服务满足客户日益增长的一站式服务需求。华润置地致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。–5[TitleMM/DD/YYYY]华润置业发展历程1994年通过收购华远股份进入地产业1996年在香港成功实现整体上市2002年接手华远业务，经历华润置地最艰难的时刻2005年成功实现战略重组6[TitleMM/DD/YYYY]华润置地品牌定位和产品模式品牌定位–高品质是华润置地品牌价值的核心，也是华润置地对自己、对市场的一份建设宣言。面对我们的客户群体——中国主流阶层消费者、品牌零售商和各类高端企业，华润置地独创“住宅开发+持有物业+增值服务”的差异化生意模式，将高品质的标准注入住宅、购物中心、写字楼、酒店、高端公寓等产品，不断改善人们居住、商务、娱乐的生活体验，同时提供高品质的室内设计、精装修、家私配饰等系列化增值服务，引领和创造便利、和创造便利、舒适且个性化的生活方式。产品模式–以翡翠城为代表的花园洋房为主导的近交低密度住宅–以高层精装修为主导的市区高密度住宅，代表个案：北京凤凰城、上海滩花园–都市综合体，代表个案：深圳万象城–7[TitleMM/DD/YYYY]华润置地区域扩张可分为两阶段：第一阶段，华润置地同时进入了珠三角、长三角、环渤海区域较大的成熟市场，如深圳、上海、北京、天津等，进行区域布点。第二阶段，进入这些大型城市的周边较快速发展的市场，如成都、杭州、宁波、大连、长沙等市场，进行区域深耕。8[TitleMM/DD/YYYY]华润置地发展布局9[TitleMM/DD/YYYY]战略转变：2005年战略重组后实现从“住宅开发+持有物业”向“住宅开发+持有物业+客户增值服务”模式转变―后继的发展战略是致力于在中国内地提供高品质的楼宇产品和服务，通过实施差异化的产品设计和综合服务，持续提升地产价值链的生产力，塑造华润置地企业品牌和项目品牌；满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求和品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求业务定位住宅开发+收租物业持有+客户增值服务利润结构开发利润+租金收入+资本增值增长方式物业开发带来短期增长动力，收租物业的资本增值带来长期回报经营风险通过租金收入带来相对稳定利润，降低利润风险；抵御市场风险的能力提高10[TitleMM/DD/YYYY]Comment—当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。—华润置地的“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。—某种程度上讲，华润集团实现了更为高级的“财务型管控模式”—华润置地的告诉成长得益于“稳健的发展策略、差异化生意模式、母公司孵化战略”11[TitleMM/DD/YYYY]目录华润置地发展概况组织架构–华润集团企业架构–华润置地组织架构集团管控模式–华润置地与母公司的协同12[TitleMM/DD/YYYY]华润集团企业架构7个战略业务单元15家一级利润中心1995年底，华润集团投资和多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润集团成功实现从以贸易为主向多元化转变董事会办公室--信息中心人力资源部--培训中心财务部--华润保险顾问有限公司13[TitleMM/DD/YYYY]华润集团的地产版图如何平衡万科与华润置地的关系引起业界关注14[TitleMM/DD/YYYY]华润置地组织架构华润集团有限公司华润置地有限公司开发物业投资物业建筑及装修家私制造及销售北京上海深圳成都武汉合肥杭州无锡大连宁波长沙苏州重庆沈阳厦门天津南宁绵阳福州常州北京上海深圳杭州无锡中国大陆中国大陆61.87%住宅开发+持有物业+客户增值服务15[TitleMM/DD/YYYY]华润置地组织架构16[TitleMM/DD/YYYY]华润置地（北京）组织架构董事会总经理职能/专业部门下属公司持有物业项目开发各项目部各项目市场部、出租物业经纪公司物业公司总经理办公室法律部人力资源部财务部工程管理部资产管理部客户服务部企业发展部综合业务部设计管理部招标采购中心合同预算部来源：华润置地公司研究及北京天津项目简介.pdf17[TitleMM/DD/YYYY]华润置地（大连）组织架构18[TitleMM/DD/YYYY]目录华润置地发展概况组织架构–华润集团组织架构–华润置地组织架构–华润置地（北京）组织架构集团管控模式–华润置地管控–华润集团母子公司管控华润置地成本控制19[TitleMM/DD/YYYY]华润置地：总部管未来，区域公司管现在―城市公司作为业务单元在一个组织里承担战略性的任务是很难，华润置地作为大组织有很多战略性的主题需要在未来去培养、建立、形成，这是要靠总部来做。总部要从建立未来组织竞争能力的角度，让总部人员能看远一点，把未来竞争需要的能力通过一个过程建立起来。简单来说，就是总部管未来，区域公司管现在。当然，城市公司也会承担一部分战略目标任务，但必须是在总部的指导下。―建立组织的最重要的目的是形成竞争能力，这是核心问题。所以华润置地在组织构建和发展中，突出未来核心能力培养的内容和方向，以此作为建立一个组织变革的基础，这一点非常重要。华润置地立志在未来逐渐形成一个以培养、形成、建立华润置地的核心能力为导向目标的一个组织管控体系。20[TitleMM/DD/YYYY]华润置地注重与母公司协同，整合母体品牌1.母公司优质资产注入—华润置地接受母公司的优质资产注入，是整合母体品牌最为直接的策略。有些大型的商业物业，由于投入期很长，资金不能及时流回，因此在项目产生现金流比较少的头几年，就由集团先做，等到能产生稳定的现金流了再注入到上市公司。”这样的“喂奶模式”让华润置地迅速扩大资产规模，提升公司品牌价值。2.纵向业务协作—华润集团开展业务协同的理想路径是，在业务组合中，找出最有推动力的业务，由它带动协同，使其他业务从中受益。华润置地作为华润集团业务组合中最有推动力的业务，与上下游子公司展开多项业务协同，强化了品牌协同效应。3.品牌推广协同—华润置地凭借打造精品项目，创建项目品牌；通过构建产品和服务体系，塑造企业品牌；借助与母公司的协同，整合母体品牌，进而构建了“项目品牌+企业品牌+母体品牌”的三层品牌架构品牌”。21[TitleMM/DD/YYYY]华润“集团孵化”的双赢模式华润集团1、土地孵化2、持有型物业开发3、大项住宅开发4、持有型物业资产华润置地市场认可——股价集团资金输出，合理偏高回报资本溢价1、突破发展资本限制2、优化财报回收22[TitleMM/DD/YYYY]华润集团母子公司纵横管控：以贸易起家，快速扩张中遭遇严重母子公司管控问题子公司众多造成集团战略模糊企业架构紊乱无序财务管控乏力1.90年代初中期基本上是在不断并购中度过的,但是缺少理性并购。2.走专业化还是多元化争论不断。华润作为一家以贸易起家的企业如果要在某一个产业做深做透,缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备，最终选择多元化道路3.随着几大行业并购的逐渐成形其“产业整合”却未达到预期的影响力。集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低1.华润在短时间内的快速扩张,使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等机构层次重重叠叠。2.很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同加工企业不断在各个子公司重复出现，上游下游的产品分属不同子公司经营等等，而且国企没有改革之前,每一级的公司都与相应的行政级别相对应也与待遇挂钩非常僵化。1.随规模的扩张华润财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。2.90年代初,华润就开始建立和执行严格的财务管理制度，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证,不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。23[TitleMM/DD/YYYY]针对多元化扩张过程中的问题，进行母子公司纵横管控设计华润母子公司纵横管控6S体系纵向理顺母子关系利润中心专业化路向编码利润中心业务拆分与整合财务集权式管控打造强势总部BSC横向织密引领战略协同提炼战略业务单元优化评价体系6S财务型集团管控体系业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系内部评价体系经理人考核体系24[TitleMM/DD/YYYY]纵向梳理：1999年引入6S体系理顺母子关系（1）—面对产业整合的难题,华润导入了一套“母子公司运行大平台”的管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分,形成了“