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三茅人力资源网：找资料上三茅资料：伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价报告二○○三年十一月伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第1页目录一、概述............................................................1二、岗位评价的意义..................................................1三、本次岗位评价的原则..............................................2四、本次岗位评价的评分法及操作流程..................................3五、岗位评价结果分析................................................7六、岗位评价结果运用................................................9七、运用岗位评价需要注意的问题.....................................10附件1：全部评价岗位排序总表.......................................12附件2：各层次分类比较图...........................................15附件3：管理、行政后勤职系岗位评价排序总表.........................16附件4：管理、行政后勤职系岗位评价分值点数图.......................17附件5：管理、行政后勤职系职等系统.................................20附件6：技术职系岗位评价排序总表...................................21附件7：技术职系岗位评价分值点数图.................................21附件8：技术职系职等系统...........................................22附件9：基层管理岗和技术工人岗评价排序总表.........................23附件10：基层管理岗和技术工人岗评价分值点数图......................25附件11：岗位评价因素定义与分级表..................................26伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第1页伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价报告一、概述2003年11月28日，北大纵横管理咨询公司伟诚项目组组织并完成了伟诚公司的岗位评价工作。本次岗位评价采用的是评分法。根据伟诚公司的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为28个。岗位评价涉及岗位有78个，在打分评价过程中对1个岗位进行了全部因素的重新评价，对48个岗位的部分因素进行了重新评价，计123次。参加评估的专家11人，岗位评价阶段实际操作过程用时11小时。通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评价结果反映了伟诚公司目前岗位间的相对价值。二、岗位评价的意义定义：岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第2页外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价，使岗位之间的联系公平有序。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。三、本次岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：（一）就事原则：岗位评价针对的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。（三）完备性原则：岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。（四）针对性原则：评价因素应尽可能结合企业实际。（五）独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第3页（六）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在企业的位置。四、本次岗位评价的评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段——在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段——这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段——这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段——这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第4页培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职务说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理依次对一个层级或部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个层级或部门后，对各岗位评价结果进行排序下一个层级或部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第5页主要步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对伟诚公司的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度（岗位性质）因素和工作环境因素四大部分，将其权重调整为400：300：215：85，总分为1000分。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。伟诚公司专家主要由中层管理以上人员构成，具体见表1：伟诚公司岗位评价专家组成员表。表1伟诚公司岗位评价专家组成员表序号部门姓名职务1朱伟利常务副总经理兼财务总监2行政中心康心乐行政总监3营销中心吕维平营销总监4印刷中心王学大印刷中心总监5纸品中心廖声锋纸品中心总监6营销中心方超跟单组长7财务部黄革委财务经理8物控部谢志国物控经理9印刷制造部李湘泉印刷总监助理10印刷品质部范春涛印刷品质经理11纸品品质部邵小泉纸品品质经理伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第6页专家组由伟诚公司中高层管理人员构成，能很好地代表伟诚公司，其评判结果能客观反映伟诚公司岗位的内部相对价值。与专家组同时工作的还有操作组，本次操作组共由11人组成，其中1人负责统计分析，10人分成5组进行数据录入。操作组工作的目的是将专家的打分进行同步统计，分析各项因素指标得分的差异度，并提出相应的修改方案，重新打分。第三步：培训专家小组成员并进行标杆岗位打分（一）专家培训11月28日13：30—14：40对伟诚公司专家组的成员进行岗位评价培训。培训主要介绍：为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。培训强调重点：岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。（二）标杆岗位打分标杆岗位的选取：从公司最高层到基础岗位中抽选出一些自上而下具有代表性的岗位。表2伟诚公司岗位评价标杆岗位标杆岗位总经理（常务副总经理）、印刷中心总监、计财部经理、印刷总监助理、招聘与培训专员、财务会计、跟单员、行政文员、胶印班长、胶印机长标杆岗位打分的目的：使一般岗位打分找到对应的参照；使专家组成员熟悉了岗位评价的流程。标杆岗位打分并经过修正的结果，直接用于这些岗位的最终评价得分，不再进行重复评价。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价的一般岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。正式打分岗位有68个。包括行政中心、财务中心、技术中心、营销中心、伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价北大纵横伟诚项目组第7页印刷品质部QA组、纸品品质部的全部岗位和印刷中心、纸品中心的机长、班长、生产办公室主任、总监助理和总监。第五步：重新打分重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重新打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分