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數位媒體匯流學程「創新媒體營運與創業思考」華碩發表新機Padfone發表手機+平板+NB三機一體VVGSomething[好樣本事]全球最美的十大書店之一13坪•台北市忠孝東路四段181巷40弄13號•營業時間•週日到週四12:00-21:00•週五、週六12:00-23:00創業加盟小組創業計劃•小組討論設定小組的創業主題。•提出你們的創業構想。•並從4P創新的分析,來說明你們的優勢。•相對於競爭對手的SWOT分析。•以小組提案4月15日(日)前寄給老師。資源與能力大綱•區辨何謂策略性四大資源•資源的六大型態•從心理路徑看創業家•從社會路徑看創業家•創業的流程步驟區辨何謂策略性資源•有價值的資源(ValuableResources)–當一項資源對策略執行的效率與效果有顯著的幫助時，就可以被視為是有價值的。–運用SWOT分析的架構，有價值的資源通常能夠有效地實現機會(O)，並緩和潛在的威脅(T)，因而展現企業績效。–SWOT(strengths,weaknesses,opportunities,andthreats)•稀少的資源(RareResources)–供不應求就是稀少，只要供應數量不足，擁有者就能夠產生競爭優勢。–AppleiPhone10何為SWOT分析•S---Strength強項,優勢•W---Weakness弱項,劣勢•O---Opportunity機會,機遇•T---Threat威脅,對手11SWOT分析•定義：–主要是分析組織&個人內部的優勢與劣勢以及外部環境的機會與威脅，制定未來發展策略。–SWOT是一個很有效率的工具，它的結構雖然簡單，但是可以用來處理非常複雜的事務。•SWOT是一種分析手法,–制定公司發展戰略,競爭對手分析,市場定位–個人生涯規劃12SWOT的作用瞭解與您企業有關的外在環境瞭解您企業本身的內在環境指出您的企業應該走向何處指出您的企業能向何處發展13SWOT分析步驟羅列組織的內部的優勢和劣勢,外部可能的機會與威脅優勢、劣勢與機會、威脅相組合,形成SO、ST、WO、WT策略對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇,確定組織目前應採取的具體戰略與方針14SWOT矩陣圖優勢Strength劣勢Weakness機會Opportunity威脅Threat內部環境外部環境15建立SWOT表時可以考慮的問題S：優勢1.擅長什麼？2.組織有什麼新技術？3.能做什麼別人做不到的？4.和別人有什麼不同的？5.顧客為什麼來？6.最近因何成功？W：缺點1.什麼做不來？2.缺乏什麼技術？3.別人有什麼比我們好？4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失敗？O：機會1.市場中有什麼適合我們的機會？2.可以學什麼技術？3.可以提供什麼新的技術/服務？4.可以吸引什麼新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內的發展？T：威脅1.市場最近有什麼改變？2.競爭者最近在做什麼？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經環境的改變是否會傷害組織？5.是否有什麼事可能會威脅到組織的生存？16制定公司發展策略規劃流程界定目標環境分析分析組織與資源界定機會與威脅界定優勢與劣勢目標重評估SWOT策略形成策略執行結果評估FMSA模型財務報表內部診斷&外部環境財務比率分析表財務急迫性評估表SWOT分析表策略可行性評估表FMS整合分析表提出改善彩務及行銷的各項指標利用SWOT分析架構，將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到2×2項策略型態，說明如下：SO:Maxi-Maxi策略：此為最佳策略，企業內外環境能密切配合，充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。ST:Maxi-Mini策略：此為企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅的策略。WO:Mini-Maxi策略：此為在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢的策略。WT:Mini-Mini策略：此種策略企業必須改善弱勢以降低威脅，常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。SWOT分析SWOT策略分析表列出內部強勢（S）列出內部弱勢（W）列出外部機會（O）SO:Maxi-Maxi策略WO:Mini-Maxi策略列出外部威脅（T）ST:Maxi-Mini策略WT:Mini-Mini策略19優勢與劣勢分析(SW)•內部優勢和劣勢是指那些組織通常能够控制的內部因素–諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等等•競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力•做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比影響競爭優勢的因素1.建立這種優勢要多長時間?2.能夠獲得的優勢有多大？3.競爭對手作出有力反應需要多長時間？獲利率市場佔有率產品品質研發能力服務水準品牌形象製程能力成本優勢…20機會和威脅分析(OT)•外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素–包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環境等等–這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響•2種常用分析法:麥可.波特五力分析法供應商的議價能力買方的議價能力替代品的威脅現有企業的競爭産業新進入的威脅PEST分析法政治/法律面經濟面社會文化面技術面PEST分析•P為政治（Political）•E為經濟（Economic）•S為社會（Social）•T為技術（Technological）「五力分析」由麥可．波特（MichaelE.Porter）於1980年提出。波特認為影響產業競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力及既有廠商的競爭程度。透過分析五種競爭力，有助釐清企業所處的競爭環境，同時系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的利潤率，即長期投資報酬率。五力分析架構如下圖：五力分析既有廠商的競爭程度供應商潛在的新進入者購買者替代品替代性產品或勞務的威脅購買者的議價能力供應商的議價能力新進入者的威脅產業生命周期理論；或稱S曲線多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，每個階段有不同的機會和威脅。企業經營者所需面對的任務是預先分析判斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付發生的威脅。產業生命週期模式（IndustrialLifeCycleModel）是分析產業發展不同時期的競爭力之影響，採生命週期模型分析各種產業環境與產業發展階段，詳見下圖：區辨何謂策略性資源•難以模仿的資源(Hard-to-copyResources)–企業的技術或資源之所以難以模仿或複製的原因有下列三點：•獨特的歷史背景(UniqueHistoricalConditions)–創業者強烈的個人色彩–獨特的歷史背景•模糊的因果關係(AmbiguousCausesandEffects)–企業管理的一般策略,流程,作業無法複製–大量的Randomfactors•複雜的社會關係(ComplexSocialRelationships)–內部人際關係,企業文化,顧客及供應商關係等–實體科技VS人資區辨何謂策略性資源•不可替代的資源(NonsubstitutableResources)–不可替代的資源是一種無法為一般性資源所取代的策略性資源。–一般性資源和稀少高價資源–專家系統VS專業經理人,E-learningVSTeacherCommonResourcesRareandValuableResources有效地實現機會緩和潛在的威脅特特之處取得的代價極昂貴獨特的歷史背景模糊的因果關係複雜的社會關係無法取代：相似模式不同模式有價格資源稀少的資源可模仿的資源可替代的資源不符合環境需求缺乏特色容易取得價格便宜普通的歷史背景已知的因果關係簡單的社會關係容易取代：相似模式不同模式資源特質與競爭優勢創造競爭優勢資源構面缺乏競爭優勢資源的型態ResourcesTypes•實體資源(Physicalresources)–實體資源是指企業在從事經營活動時所需用到的有形資產，如：企業的廠房、設備、土地等。•聲譽資源(Reputationresources)–聲譽資源代表社會大眾對於企業的看法，在產品層次將顯現於顧客的品牌忠誠度；在企業層次則是展現於企業的整體形象。財星雜誌企業聲譽調查八大指標•管理誠信•資產使用效率•財務聲譽•投資價值•產品與服務關係•創新程度•顧客關係管理能力•社會責任與環境保護資源的型態•組織資源(Organizationalresources)–組織資源包括：組織結構、作業流程、工作規範、品質系統等。–組織資源通常是指組織內部的正式管理系統，它含括了資訊提供、策略規劃、決策系統，以及組織內正式或非正式的計畫活動。•財務資源(Financialrescources)–財務資源表現在企業的財務報表上。–財務資源所敘述的主要有：企業舉債的能力、增資新權的行為、由企業內部營運而獲得現金的能力等。持續競爭優勢的來源因素科技業服務業產品品質聲譽3844服務/產品的售後服務3435品牌認同1237內部管理品質2538低成本生產2513財務資源1623消費者導向的市場研究1923產品線的深度和廣度1622技術能力卓越446建立在重視客戶滿意度的策略2819產品創新2218財務資源的侷限性(Limitations)•財務資源有價值嗎?•稀少嗎?•難以模仿嗎?•不可替代嗎?資源的型態•智慧與人力資源(Intellectual&human)–智慧與人力資源含括了創業家與創業團隊的知識、訓練、經驗。這種資源包括：組織與其成員的專業智慧、判斷力、視野、願景，甚至是創業家本身的人際網絡關係。•技術資源(Technologicalresources)–技術資源是由關鍵技術、製造流程、作業系統、生產設備等組成，內容包括：實驗室、研發設備、品質測試與管制技術等。資源型態的策略重要性PROFIT資源有價值稀少難以模仿不可替代實體資源P是有時是通常不是有時是聲譽資源R是是是是組織資源O是是是是財務資訊F是有時是否否智慧與人力資源I是是通常是有時是技術資源T是有時是有時是有時是從心理路徑看創業家•創業家的個人特質–成就需求Theneedofachievement–控制傾向Locusofcontrol•Externals(外控宿命論者）•Internals（內控人定勝天者）–風險偏好Risk-Takingpropensity•新事業開發（Newventurecreation)•風險資金(Venturecapital)•特徵研究的侷限性(traitapproach)–自特徵研究的角度來看，似乎很難區分創業家與非創業家的差異。–創業家的共同特徵就是「採取創業行動」，這是他們與非創業家唯一的明顯差別，也是辨別誰是創業家的最好方法。負面壓力移民歧視裁員，對工作厭惡中年危機離婚正面拉力來自夥伴來自業師(Mentor)來自投資人來自顧客正面推力家人生涯規劃教育經驗轉換跑道軍人退伍學生畢業囚犯出獄(更生人)動機企圖動機目的願景生涯規劃創業的流程構想啟動資源發展組織建構具體執行篳路藍縷現實可行機會發掘資源取得商業模式支持系統創業情境因素創業動力創業的社會路徑模型創業的流程步驟•創業行動的流程步驟–構想啟動階段：創業家經由市場機會發掘與可行性評估後，毅然決定展開創業行動。–資源發展階段：創業家展開資源籌措活動。–組織建構階段：正式成立新公司，並發展企業運作所需要的組織制度與管理流程。–具體執行階段：具體展開各項行動，完成新產品開發，進行市場行銷，並設法實現營運計畫目標。–篳路藍縷階段：創業過程必然是充滿了大量的不確定風險，創業家與他的團隊必須要承擔風險、經歷挫折、突破困難，最後才可能使新事業穩固地立足於市場。Zara破壞性創新•DanielPiette–Zara和競爭者不一樣的商業模式–最具有創新與破壞性的成衣零售商•Zara西班牙成衣公司–競爭者一年200~300萬新品–Zara一年1100萬種–競者外包第三世界,量產降成本–葡萄牙300家小企