初期创业管理篇：生存比发展更重要

初期创业管理篇：生存比发展更重要借用陈毅元帅的一名话：“创业艰难百战多”。这里的“战”，对创业企业来说，有技术之战，有市场之战，更有管理之战。电视剧《刘老根》的问题在哪里？就是管理拖了民营企业的后腿。相当多的中小企业“出师未捷身先死”，不是死于激烈搏杀的竞争对手手里，而是死于“自已人”手里，是“后院着火”，令人遗憾！管理是什么？对于中小企业来说就是“大后方”，没有稳定的“大后方”，创业是走不了多远的。盲目冒进：“大跃进”害苦了小企业在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力的销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话，那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了。如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中的中小民营企业，这不仅教条，也十分危险。一个投资１２万的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？一个１０来个人的微型箱包生产企业，要去开拓欧美市场，要把产品打入南非，这可能也不一定理智。一家年销售１０几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请ＩＳＯ国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场，１０年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，您怎样让这个企业挺过这２－３年？当然，这些说法不能绝对化，或许真有企业这样成功了。但我们还是想提示，“阶段不可逾越”，在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。美好前程被管理“黑洞”吞噬了由于管理等方面的原因，已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。他们获得新生的秘诀是：骋请专业化的管理公司加盟，认真总结，借他山之石攻玉，使管理获得转机。管理的神奇力量让垂死的企业起死回生，内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产、甚至关门停业威胁的企业，经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因。人治大于法治大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的。而有管理制度的公司，也有很多是没有根据深入研究调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。人治色彩的浓厚，也是其企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。目标仅仅是口号许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的最终目标。也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱。还有的企业在设立企业目标时，只是由总裁提出或安排一组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际，也很难调动大家的积极性，使得目标成为口号。忽视团队建设人力资源匮乏，企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。企业创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。权限委让不清权限委让必须遍及全体，合理分权。许多中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限下放，从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间，把握全局，而管理层也很难发挥其效力。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得部门工作总是应付了事，不能独挡一面。企业难以创新，难以进步。关键在于虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权力不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式,难以较好的激励和监督管理层和员工群策群力为企业的目标奋斗。企业文化只是花瓶企业往往忽视了企业文化的建设。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。细节管理不到位中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯；企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，往往就是因为在细节上下的功夫不够。无视知识产权通常，有两类人可能侵犯创业企业的知识产权：一类是创业企业的雇员，另一类是创业投资家。一般雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后，有可能利用这些商业秘密为自己牟利，对创业企业形成竞争。为此，一些创业企业在对一般雇员的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露。另外，创业企业为寻求创业投资家的资助，常会向投资家解释盈利模式，其间会透露一些商业机密；而投资家获悉这些机密之后，有可能利用它来牟利。因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意。目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。但如果创业企业能够强化知识产权观念，未雨绸缪，防患于未然，则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。国外创业企业就非常重视聘请法律顾问（或顾问委员会），将其视为创业企业核心队伍的重要成员，负责处理成立新企业的有关法律问题，包括知识产权等，这一做法值得我们借鉴。小企业一样需要发展战略李自成是个英雄，中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。剖析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。当代中国有句俗话叫：“英雄莫问出处”，如今又有句俗话叫：“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。李自成失败的原因很多，重要一条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理，使他在战略决策上接连失误。李自成犯了冒进主义的战略错误。他真正的辉煌始于崇祯十三年（1640年），这年他进军河南，获得灾民响应，提出“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军。崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略。一年之内，李自成就实现了上述目标。但在形势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热，不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。与李自成不同，朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王”的稳健战略，就获得了成功。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进，最后是兴也勃焉，衰也忽焉。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。据美国《公司》杂志对５００家发展最快公司中１００家企业的创建者调查的数据发现，创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少，只有２８％的创业者制定全面的计划，４１％的创业者根本没有经营计划。竞争优势来自优秀的创业战略每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出异质性或差异性来。美国戴尔公司成立于１９８４年，这个曾经名不见经传的小公司如今在ＰＣ机市场上敢与计算机巨头ＩＢＭ分庭抗礼。据美国ＩＤＧ公司报告，戴尔公司２００１年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到１３．１％。戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式，向客户提供个性化的ＰＣ产品，并首次提出了个人就是市场的创新理念。日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下，往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。获得市场是公司实现价值、实施创业战略的最关键环节。但是大多数创业企业的特点是，在创业之初都是先有技术、再找市场。创业企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中，结果可能使创业企业偏离市场需求。作为创业者，需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾，缓解他们之间的冲突。许多创业企业的经历表明，如果这个矛盾解决不好，很有可能导致创业团队的解体和创业失败。通过对若干家创业企业的分析，我们认为创业企业的发展要经历以下３个阶段：——创立初期阶段，创业企业需要启动资金并建立基本的治理结构。这时，创业企业的主要管理者往往是资金的筹集者，也是公司管理架构的组建者。在这个阶段，他们通常在公司管理中占主导地位。——在公司初步组织起研发队伍以后，创业企业就进入到产品开发阶段。这时技术人员就成为公司的重中之重，因为只有研制出产品，公司才会发展。这个阶