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十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第1页共101页十五位知名总裁谈创业“用90%的时间考虑失败”——李嘉诚................2“微笑曲线”——施振荣...........................5“华为的冬天”——任正非........................15“两种替代危机”——王东升......................29“战略战争”——张宏伟..........................36“企业健康三要素”——柳传志....................43“与狼共舞”——张瑞敏..........................50“生物链”——宁高宁............................53“中小企业的大公司病”——倪润峰................56“学习万科好榜样”——冯仑......................59“挪威的森林不属于中国”——李书福..............66“重工业面临两大危机”——向文波................73“先把自己看小”——马云........................81“反思物美价廉”——伊明善......................84“警惕国际化并购陷阱”——魏新..................89十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第2页共101页“用90%的时间考虑失败”——李嘉诚李嘉诚——长江实业集团有限公司；董事局主席兼总经理李嘉诚不仅是华人首富，还是华人中最成功的企业家之一。但他长青的秘诀并非比别人成功的次数多，而是比别人失败的次数少。2007年12月，李嘉诚接受《商业周刊》访谈时留下的这篇感悟，价值不亚于他的长江实业。风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂10号风球，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？我会不停研究每个项目要面对可能发生坏情况下出现的问题，所以往往花90％考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江实业并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江实业上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第3页共101页从前我们中国人有句做生意的话：未买先想卖。你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎幺样。因为成功的效果是100％或50％的差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以，当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和精力都是远远超乎比例的。我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。就像是军队的统帅必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第4页共101页任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说审慎也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。经营一家较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样再会去冒天大的险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。有一句话，我牢牢记住：穷人易过，穷生意难过。你再穷，你吃不起好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，吃最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以务必小心翼翼，可以讲，如履薄冰。微笑曲线比施振荣的名气大，这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在20世纪90年代初的这一思考，不仅促十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第5页共101页使了企业本身的转型，还超越了IT产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。“微笑曲线”——施振荣施振荣——宏碁集团创始人1992年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。1993年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180度翻转为向上弯曲十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第6页共101页的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。为了加深同仁的印象，我这么形容：消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。后来，林宪铭走过来对我说：同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为微笑曲线。事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当微笑曲线提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。价值曲线上找定位附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第7页共101页轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第8页共101页以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产PU、PVC人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些；半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存除外）。石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第9页共101页部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。样样通就样样松从这个曲线中，我归纳出几个想法。第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同IBM开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第10页共101页办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考牛肉在哪里—哪里有利可图。否则，样样通、样样松的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说：如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只十五位知名总裁谈创业清风资料2010年6月26日星期六第11页共101页因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾