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此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司北京宣房集团化运作研究报告——组织变革和君创业研究咨询有限公司第2页和君创业H&J目录•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确宣房定位•二、引入治理结构•三、建立宣房组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程和君创业研究咨询有限公司第3页和君创业H&J组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统和君创业研究咨询有限公司第4页和君创业H&J战略转型对组织变革的要求•通过基于对目前房地产产业现状、产业发展趋势以及宣房自身优势劣势机会威胁的分析提出：宣房必须实行战略转型。•宣房战略转型的思路是：要依托现有直管公房业务，发挥自身品牌、人力、资金、土地、政府关系等资源优势和地位，来培育与发展实行以物业为主体的四大战略板块，从而在企业化转型过程中完成发展战略的转型。•宣房战略转型使得从原房地局沿袭的管理体制严重约束宣房公司的作为宣房核心的作用的发挥，本质上宣房宣房化模式的形成面临机遇和挑战。但目前公司内部功能缺位，管理虚拟化，造成宣房在战略转型过程中四大业务板块的调整和建立任务艰巨，同时现有的组织不能适应未来战略发展的变化，必须进行组织变革。和君创业研究咨询有限公司第5页和君创业H&J战略转型后组织上四大功能缺位•1、战略管理功能缺位•2、协调监控功能缺位•3、牵引动力功能缺位•4、资源平台功能缺位和君创业研究咨询有限公司第6页和君创业H&J关键组织矛盾•组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像宣房这样的一个由原事业单位转为企业组织形式的演变，其组织的发展跳跃了一般组织往往要经过组织创始、组织形成两个阶段，目前面临的是组织规范、组织扩张和组织再造三个阶段。•一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。•在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。和君创业研究咨询有限公司第7页和君创业H&J组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机和君创业研究咨询有限公司第8页和君创业H&JSloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征和君创业研究咨询有限公司第9页和君创业H&J这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征和君创业研究咨询有限公司第10页和君创业H&J第一次变革--从个人化管理到职能管理老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例和君创业研究咨询有限公司第11页和君创业H&J第二次变革--从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（R&D）机构和君创业研究咨询有限公司第12页和君创业H&J第三次变革--从功能分层到产业决策典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股公司财务——管理方式创新控股公司战略——决策方式创新控股公司品牌——全面质量管理和君创业研究咨询有限公司第13页和君创业H&J第四次变革--从产业决策到组织再造市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例和君创业研究咨询有限公司第14页和君创业H&J宣房的关键组织矛盾组织创始阶段组织形成到规范阶段组织规范到扩张阶段组织扩张到再造阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机宣房公司前身为宣武房地局，是直接从行政事业单位转制而来的，跳过了这一阶段。宣房行使直管公房和危旧房改造的行政管理职能，并开展了以房为主线的多元化业务经营模式。在不断的发展中，宣房的组织也面临了从职能化向功能分层的转变，出现了集分权危机。由于区政府主导管理与企业自身选择之间存在目标差距，一个是社会效益，一个是企业的经济效益。贡献大小和利润要求的不同，而且母子公司未形成统一的决策控制体系，使宣房面临决策危机。由于是行政事业单位转变过来的，宣房的官本位和铁饭碗思想严重存在，显现出了官僚危机的倾向。宣房公司目前三大危机并存和君创业研究咨询有限公司第15页和君创业H&J•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确宣房定位•二、引入治理结构•三、建立宣房组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程目录和君创业研究咨询有限公司第16页和君创业H&J组织变革的框架•在“战略转型”+“三大组织矛盾”的双重压力下，宣房迫切的面临组织变革。尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击，但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围，以保证变革在组织的所能承受的范围之内。•对本次组织变革，我们给出的指导性的表述是：明确宣房定位引入治理结构建立宣房组织实现适度分权优化业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程和君创业研究咨询有限公司第17页和君创业H&J•组织变革的系统思考•组织变革的框架•一、明确宣房定位•二、引入治理结构•三、建立宣房组织•四、实现适度分权•五、优化业务流程目录和君创业研究咨询有限公司第18页和君创业H&J一、明确宣房定位•从宣房公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：金融型控股公司管理型控股公司经营型控股公司•金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。•管理型控股公司——典型代表华侨城宣房公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，和君创业研究咨询有限公司第19页和君创业H&J一、明确宣房定位所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、宣房公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。•经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等宣房统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向宣房化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面宣房公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，宣房公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、宣房公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。和君创业研究咨询有限公司第20页和君创业H&J一、明确宣房定位•如果是宣房公司首先要重新进行组织的定位。即：战略发生转化后，我这个宣房首先面临着究竟是什么样的定位，我是金融控股公司，还是经营控股公司或者是管理控股公司？即你宣房的职能需要重新定位。•宣房现行的管理体制的本质是：宣房公司功能缺位，股东管理虚拟化；宣房投资管理公司作为一个“国有资产的代理机构”代为执行国有资产的保值增值的职能。趋势是走向集团化。•我们认为，宣房处于“经营型控股公司”向“管理型控股公司”的过渡形态。既要母公司集中资源进行房地产业务的开拓，又要管理下属公司。因为可以地位为“准经营型控股公司”•宣房公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符和宣房核心能力的要求和宣房发展四大战略板块的要求。和君创业研究咨询有限公司第21页和君创业H&J不能选择金融型控股公司的理由1、宣房的目前核心能力是其对物业管理和房地产开发等业务的经营能力，这种核心能力有主要凝结于以沙总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须进一步发挥。管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥宣房原有管理的优势一种模式。2、宣房的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长“现金流”的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他不同于“手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业的并购重组的运作，实现资本的增值。其他两大新生领域能否运行成功取决于物业管理和房地产、投融资业务的进一步做强做大。宣房要发展四大战略板块，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。和君创业研究咨询有限公司第22页和君创业H&J宣房公司的定位•宣房公司应当定位于从“投资管理公司”待为执行的“准经营型控股公司”向“管理型控股公司”逐步过渡。•这种定位的两层含义：1、“管理型控股公司”是宣房公司发展的方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，母公司经营管理层在公司经营管理方面，需要持续的介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事宣房层面的经营管理。第二，宣房公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，股份公司还需要承担一定的职能。因此，宣房还不是一个完全意义上的管理型控股公司。和君创业研究咨询有限公司第23页和君创业H&J宣房的定位——准经营型控股公司宣房定位为准经营型公司的原因1.宣房的存量资源正在不断大规模流失。宣房的资源流入来源主要为直管公房房租、政府补贴以及其它衍生收益。然而自2000年起，作为主要资金来源的直管公房开始大规模减少，2001年减少40万平方米，2002年预计较少60万，比较2000年初减少了41.7%，至2005年直管公房将减至原先的%。如没有新的资源流入，集团的资源存量难以维持，即失去持续发展的能力。2.新增流量资源必须由集团集中