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汝州市农村信用合作社联合社岗位评价说明北大纵横管理咨询有限公司二零零五年四月目录•岗位评价概述•岗位评价的基本方法介绍•IPE评分法•岗位评价的原则什么是岗位评价在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较岗位在组织中的相对价值大小。岗位评价是薪酬设计过程中的重要一环制定薪酬策略工作分析岗位评价定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整岗位评价的意义234可以为比较广泛范围的人力资源管理提供依据容易被理解和受欢迎有利于改善劳动关系有利于实现同工同酬岗位评价中所搜集的信息可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等岗位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解联社的价值标准，引导员工朝更高的效率发展岗位评价为员工参与工资确定过程提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个较准确和值得信赖的基础以各岗位在整体工作中的相对重要性来确定其岗位工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护联社工资等级间的逻辑和公正关系1岗位评价的步骤完成各岗位的职务说明书确定评价方法组建岗位评价专家组、操作组培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案先以几个标竿岗位试打分，以发现问题，总结经验、及时纠正全面实施。包括：岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等准备阶段培训阶段评价阶段总结调整总结阶段目录•岗位评价概述•岗位评价的基本方法介绍•IPE评分法•岗位评价的原则岗位评价的基本方法参照对象定性分析定量分析与工作比工作排序法因素比较法与量级比工作分类法评分法根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。工作排序法（1）1.对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。2.选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。3.选择排序的方法进行比较和排序。概念步骤生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小公司工作排序法（2）1.主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。2.岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。3.评价结果的准确程度不高且不稳定适用问题排序法举例例：1.财务部经理2.市场部经理3.研发部经理4.制造部经理5.采购部经理6.人力资源部经理7.行政后勤部经理8.公司管理部经理9.质量管理部经理10.工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。工作分类法1.确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。2.为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。3.将组织中的各个职位归到合适的级别中去。概念步骤职能管理系列研究开发系列营销系列财务类……一级…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…二级…责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多……责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策……承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等……承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…三级…承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少……只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识……承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高……承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识………分类法举例标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序本公司行政后勤系列标准岗位排序本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法举例是一种量化的工作评估方法，它实际上是对工作排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法1.选择基准岗位。选择一些在不同公司中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。2.分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3.将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。4.将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。概念步骤因素比较法举例价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法1.确定岗位评价的主要因素，并确定主要因素的权重。2.根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。4.对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。概念步骤较为充分的体现定量性；能够反映岗位间差距的大小；评估流程较科学、规范性；评估数据分析、调整具有系统性；容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大，费时费力生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织评分法的优点与不足优点缺点适用小结：岗位评价的基本方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力评分法：工作的几个关键环节专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则的确定”标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍23415目录•岗位评价概述•岗位评价的基本方法介绍•IPE评分法•岗位评价的原则我们这次所采用的岗位评价方法评分法，同时给予联社核心领导必要的调整的权力，我们把评价体系命名为IPE（InternationalPositionEvaluationSystem）选择评分法，是因为：1、联社人数比较多，岗位数量比较多；2、职责调整比较大，岗位评价人员整体把握岗位的重要性相对比较困难；3、一般在打分时，各打分主体的权重是一样的，但事实上核心领导更能够站在联社总体的角度平衡各岗位的重要性，因此，在尊重岗位打分结果的基础上，允许核心领导进行有限的调整。IPE系统介绍普及性•人力资源专家开发•东西方文化交融，国内外企业普遍采用•系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性•七因素——岗位评价的最重要因素•不同程度、权重之分•15子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公证性•评估岗位•点值之和确立岗位重要度•岗位工资的公正依据科学性•各因素点值权数（权重百分比分配）•各因素点值总和职责规模1对企业的影响2监督管理职责范围3责任范围4沟通技巧工作复杂程度5任职资格6解决问题难度7环境条件IPE系统(1)职责规模1对企业的影响330影响类别2监督管理65人数广度3责任范围210独立性知识面4沟通技巧110频率内外用处技巧经验5任职资格65学历复杂性6解决问题能力190创造性环境7环境条件30风险IPE系统(2)工作复杂程度职责范围因素1对企业的影响影响职责规模影响：衡量一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小•影响和贡献与岗位的职责有关因素1对企业的影响(1)级别公司最高领导对全公司的影响对职能/业务部门的影响在工作范围内的影响级别分数1微小影响1302微薄影响2603有限影响3904一些影响41105相当影响51306有限影响主要影响61507一些影响71708相当影响81909有限影响主要影响921010一些影响1023011相当影响1125012主要影响1227013深受其他公司全部影响的领导1329014受其他公司部分影响的领导1431015受其他公司微小影响的领导15330因素1对企业的影响(2)1、任职者完成或检查的工作需由上级细心而时刻的监督。影响微小6、任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有有限影响或任职者负责的工作对工作范围有主要影响11、企业里的一个领导，任职者负责的职能／业务部门对企业的效果有相当影响2、任职者完成或检查明确范围内的工作。工作由上级仔细但非时刻的监督。影响微薄7、任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有一些影响12、企业里的一个领导，任职者负责对企业的效果有主要影响的职能／业务部门3、任职者负责的工作由上级以效果控制，但不为工作细节所控制。对工作范围有有限影响8、任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有相当影响（职能／业务部门至少对企业的效果有一些影响）13、企业的领导，企业的效果受到总部和／或集团内其他企业的很大影响4、任职者提供建议、劝告和／或完成对工作范围有一些影响的工作9、任职者负责一个对企业效果影响有限的职能／业务部门或任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有主要影响（职能／业务部门至少对企业的效果有相当影响）14、企业的领导，如果企业是在一个集团内，其效果可受到总部和或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针指导的影响。企业可接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响5、任职者协调、控制或发展对工作范围有相当影响的工作10、企业里的一个领导，任职者负责的职能／业务部门对企业的效果有一些影响15、基本上决定企业的发展和决策职责规模人数：所要监督和管理的下属人员的数量。（包括直接的和间接的）类别：所要监督和管理的下属人员的类别。类别因素2监督管理人数因素2监督管理级别1234普通职工专业人员，但不是中高级管理层专业人员及中级管理层专业人员及高级管理层101010101021-51520253036-1020253035411-2025303540521-5