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商业地产前期地位第一个问题，商业前期定位的重要性商业地产是为商业经营服务的，他不是地产开发，是属于商业经营，这个概念一定要清楚。从国内外，从古今都是经营为主，才有了地产，没有说先地产才有经营。我们过去都知道，先有什么，是先有市，完了以后才能集聚人，有了人才能够发展为一个居住的小区，或者一个城市。历史就是这么形成的。所以说，商业经营是属于为先的，没有商业经营，吸引不了人气，没有人气，你的城是空城，你的地产是无用的。这就是商业地产为经营服务，而且是全过程服务，不是哪一段。所以说，商业经营就决定了商业地产，下面要讲的他是灵魂，是决定性的因素。古今中外，任何一个地方，你可以翻历史，看现实，没有一个地区是商业经营不好，还能把这个城市弄得红红火火、热闹起来的，没有。所以说，商业经营定位的重要性，就在于此，但是前提有一个，就叫国际化的理念，全球化的信息，本土化的运作，必须具备这样的前提。否则，你这个商业经营定位是虚的，而且是不切实际的。目标是什么呢？就是说，商业地产为经营服务，是前期、中期、后期要围绕着商业经营的全过程来解决问题，为商业经营服务。就是一句话，商业经营是商业地产开发的出发点，也是它的归宿。第一，商业经营定位是商业地产的灵魂，为什么？因为经营定位是决定了商业地产能不能搞得好，也决定了全过程，所以定位决定了经营好坏，经营好坏决定了商业地产能否成功。第二，商业资源是决定的因素，为什么？商业地产是三个因素，土地资源、专业资源、商业资源最佳结合，三者最佳的结合，关键核心是商业资源。地产资源的价值，专业资源的价值，取决于商业资源，商业资源好坏，取决于商业经营，商业经营取决于商业定位。这就是这么一个因果关系。为什么说商业资源取决于这些因素，因为同一个项目，同一个地点，由于定位不一样，比如说经营的大方向，品牌、特色受群众的欢迎程度，环境服务等等，就决定了那两个因素到底是作用多、少，价值高、低，就这么一个问题。第三，商业地产的最终目标:一是消费者认可，这一条非常重要。是不同的消费群体认可，不同的功能需求认可，对你的环境认可，对你的安全、方便、舒适、享受体验认可，总的来说，认可了你这些，他来了以后，下次还想来，回去以后要动员更多的人上你这来，这就叫消费者认可，对你的一切就会永远记住，是他理想的场所。第二个认可就是经营商的认可，首先是认识上的认可，招商的时候，你这个首先是干什么的，地点合适不合适，你的定位符合不符合我，条件怎么样，价位如何，这一切首先是要给予他一个非常有力的认识上的回答。但是进来了，不一定就完全待下去，特别是经营商有这一条，物以类聚，人以群分，要找门当户对的，择邻而居，形成合力。你不能把一些高档品牌和一些小摊贩弄在一起，这样就完了。在这种情况下，定位准了，才能够经营好，才能够留下来，定位不好，经营不好，最后走人，你这个项目从此就一蹶不振。所以说经营上要经过两段时间的认可。第四，本土化本土化，在商业里是非常重要。为什么？商业和社会制度、开放程度、政策法令、经济发达程度，社会文化、历史背景、思想意识、生活习惯、消费心理习惯，行为、传统观念等等这些因素有关..第五,地区经济差异定位和经济发展息息相关，经营定位需要考虑经济发展程度，需求、档次、功能，要整体的衡量你这个定位该怎么样？比如说，收入水平，杭州03年可支配收入是23000，04年超过26000，而东北地区，大连才9100，沈阳8100，哈尔滨、长春更低，这两个城市能够在一个层次上定位吗？不可能。同样的百货，必须是有高有低，商品组合也不一样，消费群体也不一样。这就叫为什么要和经济发展、收入水平要联系起来，就是因为你每个事都有个定位，这个定位和你的客观需要一定要联系起来。再一个是消费趋势，消费趋势一定要和当地联系，比如说，一段时间上海的文化消费高于购物消费，如果把三线城市、二线城市以购物为主这些东西拿到上海来，这些是大错而特错了，但是把上海的这些东西拿到其他二三线城市，你的商店就好不了。上海衣着类消费仅占6.2％，一万五的收入用于衣着消费1千左右，钱都干什么呢，你要根据这个来考虑你的定位该怎么办，而不是盲目的把更多的服装搞出去。很多商家不忘搞服装，五年前可以，十年前更好，现在就不行了。再一个，国际的一些专业机构和我们的团体调查，白领和蓝领的消费总量是100的话，白领应该占多少？北京占44.9％，上海21％，广州17％,杭州11.3%，武汉仅占5.1％，沈阳9.1％。这就提出个问题，像这样不同的几个城市，你到底把这些档次定在哪？请自己回答。如果只想到白领这个东西怎么值钱，怎么租金高，谁来买？所以说在这种情况下，就要考虑你这种消费趋势是不同地区、不同城市，有不同的把握，一个城市里的居住环境也不一样，所以说就应该不同的定位来考虑。再一个地区文化，比如说，专业公司统计过，北京信广告，上海讲时尚，广州讲品牌，沈阳讲实用，这是很清楚的趋势。不同的地区就要考虑不同的商业文化、地区文化，来因地而设，因地而考虑.同样的城市，都是三线或二线，可是，有的是文化教育比重很大，有的是休闲餐饮比重很大，为什么？就是因为地区文化不一样。比如说，矿区讲究吃，重工业地区讲究消费，商品集散地区的城市讲究社交，特别愿意更多的进行社交，为什么？因为他们业务上需要。而发达城市讲究时尚、体验、享受，不同的城市有不同的需要，不同的需要就决定了不同的定位。这就是美国著名经济学家马斯洛讲的人的需求是分层次的，由低到高层次发展，生理、安全、社会、自尊、自我实现，每个城市哪一个阶段都不一样，请自己去判断，你这个城市，你这个地区属于哪一个层次。第二个问题是市场容量搞定位实际是平衡，供加上需是市场总量，了解市场不了解这两个方面都是错误的。商业就是把握着供需平衡，所以就需要吃透两头，为什么叫本土化非常强，两头都是需要本土化才能够吃透？第一个问题，传统业态的现状，要把握现状是什么情况。不仅是行业业态、网点布局、档次、特点等等这些，还要包括各个专业，零售、批发、餐饮、服务等等都要清楚，这样便于定位。再有一个是竞争同行的现状，就是属于自己范畴之内，要把你的竞争对手弄清楚。第三是最新业态的差距，我们不能现在建一个东西，一年半以后投产，用现在的东西都定下来了，这个期间是变的，另外周边可能你想到的那些东西都出现了，一年半再去执行，永远是错的。所以要了解国外的最新的，了解我们国内最新的，了解本地现在还没有的，应该是掌握住怎么样往自己这里注入一些新东西。所以说要比较国际的、要比较邻国的，要比较发达地区的，要比较临近地区的，要有一个辐射范围，你能不能把最新的东西辐射到那去。再一个，消费需求的变化，这里一个是间接分析，一个是直接分析，间接分析就希望更多的分析支出的变化，就是一个城市或者这个地区，可支配收入，支出的那部分是怎么样变化的，在八大类里是应该有什么样的曲线，这样掌握住什么是发展的，什么是走下坡路的。再就是比重、增幅等等，这些是间接分析，直接分析就是市场调查，市场了解，真正需求什么。下面的问题就是市场空间，你就要掌握行业的空间，业态的空间，档次空间，区域空间，消费空间，功能空间等等，空间大小决定了你这个项目哪一个多哪一个少。再一个是项目取向，有定位，才能够为企业生存创造条件。第三是项目当地条件，首先讲，所在的区域功能是什么，要是一个批发区域，如果强行的搞高档零售，永远不会成功。就是要把现在城市的现状了解清楚，发展预测了解清楚，以及实际发展的趋势了解清楚，然后来决定。其次是商业环境：商圈的范围、消费水平、人口规模、消费习惯了解清楚，同时把供方，商业氛围、业态分布，经营模式、程度等等都要弄清楚，供需双方都要掌握住，然后决定怎么办。再次是竞争环境，要考虑同行业是什么现状，你优劣势的分析，新项目和人家对比，再一个预期分析，一定要把竞争环境吃透。另外具体需求，就从市场现实出发弄清楚了。最后配套条件，就是交通大环境、中环境、小环境，停车场经营配套，当地支持等等的。第三个问题商业经营定位内涵商业经营定位贯穿着商业项目的前期开发、中期筹建、后期管理全过程。前期开发定位，因为是前期，就叫概念性的定位，不能一下定准，也不能定细，就类似于房地产开发，叫概念性方案阶段一样。这个阶段，大体上又这么几种形势：第一，没有定地址，先确定想干什么，是搞大型超市，还是搞百货，还是其他的专业，完后再去去找地点，这是一种。国外基本是这样。国内都是下面这种情况，选定了地址，拿了这块地了，再考虑这块地干什么，这块地能做什么，而不是想做什么，想做什么，根本有些条件不具备，所以只能考虑能做什么。这里不是主观愿望所能定的，也不是什么都能做的，也不是多大规模都能做的，必须要服从所有地块周边的所有条件来决定，就是一句话，只能是因地而异，不能主观想象。第二是商业街的选择目标，在论证基础上，再进行市场分析，原则上商业经营定位，商业定位决定了今后的成败。这一条非常重要。大连市天津街是历史上有名的，上个世纪20年代日本就在那建了百货公司，可是02年开始，要建一个商业步行街，最后就出现了致命的错误：错误的分析了有利的条件，实际上这个地区不是全市的商业中心，已经是二老的中心了，就是老大妈、老大嫂的中心了。错误的时间，大连市已经是多中心论了，不同的商圈已经形成了，很多的购物中心已经形成了，在这时仍然还搞专业街、精品街，就是错误的时间。第三个是错误的定位，他的定位是精品定位，这是秀才定位，没有经过论证。第四个是错误的操作，建完了就想卖，结果都在卖，最后卖不出去，只好勉强经营。为什么这样，就是官员要政绩，二是开发商要赚钱。所以说，商业经营目标选择定位非常重要。这里行业、业态、业种等等这里都要选择，不详细讲了第三是消费群体要定，为哪一个消费层次服务任何一个商业不可能全民服务，凡是全民服务的都是一些想象的东西，不可能的。商业划分越来越细的情况下，消费者不可能都上你这来。总要有个大体分工，是以蓝领为主，还是以白领为主，白领蓝领里要分高中低，白领里有成年还是青少年，对象是周边居民还是流动人口，这都需要有所区别。第四个就是功能比重，不同的消费群体，不同的功能比重是不一样的。比如说，在社区型和区域型，或者叫中规模或大规模都不一样，原因是所在的位置不一样，业态对象不一样。再一个是客观条件不一样，也有不同的的功能比重，所以功能的比重是因店而异的，全世界没有一个购物中心是一模一样的。第五个是档次，档次里要分清楚，购物中心要建高档的，对不起，永远建不起来，建中低档的也不可能，为什么？有的东西可以分，有的不可以分。比如说，电影院是哪一个档次可以需要，那就不好分了，新华书店总不能分，这个是白领的，那个是蓝领的，但是购物可以分，休闲、餐饮可以分，但是快餐不可分。第六是规模，商业开发有一个原则，先入为主，规模和辐射距离相等。要考虑多大规模你辐射多大。再一个，就是和同行业相切不相交，可以相切，但是不能相交，如果相交就会造成恶性竞争。为什么呢？因为商业有几个因素，一个是市场承受能力，还有个同行业竞争的优劣，还有预期发展，所以这块还是应该考虑遵循这两条原则，把你的规模建立在科学的基础上。第七个是主力店，应该先确定，为什么呢？主力店和前期整个的规划设计息息相关，必须要先确定，或者是找合作伙伴确定，或者是找内行人给出一点设定，百货要什么条件，超市要什么条件，电影院结构是什么样，如果做不到这一条，后面的建筑形体无法确定，因为这些东西和建筑形体息息相关。比如说电影院，巨幕是要20米高，一般电影院空间要10米高，不做这个准备，电影院永远进不来，百货公司各家都不一样，所以主力店要先有一个大体的定位，然后再考虑建筑形体的设计。根据上述的定位才能决定建筑形体，决定平面布局，决定配套条件。第二个大问题中期筹建阶段也有定位:主要是方案定位，这个定位比前期更重要，因为它决定了后期能不能成功的问题。方案定位等于工程设计里的方案设计阶段第一，管理模式。应该在前期定位管理模式，到底是自行全面管理，还是部分管理，还是委托管理。为什么要说这个问题，因为他决定后面到底怎么运作的问题，比如说招商，是自己对着所有的几百个经营商户，还是委托谁来管理。涉及部分的，也是这样，起码要清楚，