快捷、全球化和创业精神：香港风格的供给链管理

页眉内容：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料2·快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理－一维克托·冯访谈录―琼·玛格丽塔作者简介琼·玛格丽塔（JoanMagretta）现在是马萨诸塞州剑桥的咨询人员与作家。曾经是贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的合伙人，现在是《哈佛商业评论》的编辑，1998年获得麦肯锡奖。她最近的著作《新经济管理》一书中收录了她发表在《哈佛商业评论》上的一些论文.内容提要:利丰公司（Li＆Fung）是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给椎管理的创新。对上层行政部门而言，供给链管理是一个日益重要的问题，在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客更早地从市场上买到产品的具体实践作了说明。利丰公司是“分散生产”（dispersedmanufacturing）的先行者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到世界范围内最可能的地方生产，其结果是产品具有了真正意义的全球化。例如，生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国台湾纺织并染色，然后运到泰国进行最后的缝制并使用一家日本公司的拉链。每一步的目标都是定制某种价值链以满足顾客的特定需要。维克托·冯断言，为保持有效的运转，贸易公司必须小型化并具有创业精神。他描述了在公司规模增加和地理扩张时使公司保持这种状况的组织方式：以顾客为中心的小的组织单位、激励机制和补偿机制以及利用风险基金作为商业发展的工具。随着亚洲经济危机的继续，维克托·冯预言,将会出现一种新的公司模式，那就是像利丰公司一样，集中在核心业务上并实行职业化管理的模式.供给链管理正被提上一些行业的CEO的战略议程，这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围，而且这个范围正不断扩大。推动这一变化的是全球竟争格局的重组。当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。在20世纪80年代，中心问题是处理好与供应商的合作关系以降低成本和提高质量，而在今天快速变化的市场上，企业的中心任务已变为创新、灵活和速度。我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。作为它的客户（主要是美国和欧洲的零售商）的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司（那时，中国的贸易被外国商业机构控制）。在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉（William）刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司（ToysRUS）及环路K（CircleK）连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局（TradeDevelopmentCouncil）局长和美国宝德信公司香港分部（PrudentialAsia）的董事长。问：你能介绍一下利丰公司目前的供给控管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗？答：90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄二个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15％。到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10％，接着减少到5％和3％。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商10年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的、大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品；而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为“分类包装”。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买人扳手，从另一个国家买人螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说：“我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。”而新模式则可以用下面的例子来说明。我们的四大客户之一的有限公司（TheLimited）对我们说：“下一次我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗？”从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说：“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗？”接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为“分散生产”。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84％。问：那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组？答：对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，我们的想的是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会由那发展。从那时起不断寻找新的、更好的供给来源成为我们的原则。1995年，利丰公司买下了InchompeHuyingServices公司（IBS,IBS是一家大的英国商行，在印度、巴基斯坦和斯里兰卡都设有分支机构），使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷一印度支那半岛、台湾地区一菲律宾、汉城一中国北方。许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。间：获得订单后，你会怎么做？答：比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国（或新加坡）的分支机构直接从韩国（或新加坡）进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的（如颜色完全相同）。这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性（而这是从未有过的）。比如说，该产品的标签上写的是“泰国制造”，但却不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产（见图2—1）。这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。问：这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为供给链的管理者．对吗？答：确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理；而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行着管理，甚至对供应商的供应商进行着管理，结果，零售商对存货的管理比对过去要好的多得多，从而使因产品降价遭受到的损失大大减少。间：请您解释一下为什么零售商因商品削价遭受的损失会大大减少。答：在以消费者为主导的快速变化的市场上，公司面临的问题是商品目录会很快过时。那意味着许多商品必须削价销售，如果能够把商品购买的周期从3个月缩短为5个星期，那就有8个星期来研究市场的新情况和发展趋势。这样，在下一个销售旺季的时候，因商品削价遭受的损失会减少。良好的供给链管理可以缩短