如何填写岗位职责说明书_2

人力资源部目录•什么是岗位分析•为什么要进行岗位分析•如何进行岗位分析并撰写岗位说明书•下阶段工作安排目录•什么是岗位分析•为什么要进行岗位分析•如何进行岗位分析并撰写岗位说明书•下阶段工作安排岗位分析的定义•为确保企业战略目标的实现，企业需要确定每个工作岗位如何支持组织。这需要进行全面的岗位分析，以确定每个岗位的角色和责任。•岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标岗位有关的信息，对目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求针对「岗位」着重「应该」做的职责考虑岗位的「职责」应该不应该针对「人」着重「目前正在」做的职责考虑岗位的「明细」岗位分析的三原则针对「岗位」，而非针对「人」•澄清部门经理/主管/专员三个岗位间的角色存款业务室经理根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款，通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目标。公司业务部总经理根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指导全行公司业务的日常营运工作，以达到提升部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速向前发展。存款分析员根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法，针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提出推广措施，为领导决策提供参考依据。示例……着重那些「应该」做的职责，而非「目前正在」做的•资金管理部经理目前督导费用编拟及检核准备金预估与费用分析规划与检视资金收付作业流程及帐务处理跨部门沟通协调拟定各项有价证券交割保管业务，并检视各项作业流程部门内人员管理及行政工作应该承接银行的财务策略，拟定并沟通部门策略及营运计划，以确保目标的达成规划及制定资金配置与控管以及预算管理的机制，以确保资金及预算的有效运用与控制偕同信息部门主管，架构整合性的财务管理信息平台，提供重要的经营绩效管理信息，以做为财务部总经理与银行高管决策的依据领导并发展本部门组织与员工发展，以提供优质且及时的服务示例考虑岗位的「职责」，而非职务的「明细」•客户经理示例工作项目（职务明细）拜访客户准备银行产品信息、数据及相关宣传资料介绍银行产品功能整理客户数据库编制客户拜访记录职责了解客户财务需求，提供整合性的金融产品服务，与客户建立信赖关系，拓展潜在的销售机会。岗位职责说明书岗位信息文本化包括书面的与工作内容相关的信息，一般是来自于岗位分析的结果。岗位信息文本化最主要的形式就是岗位说明书。•岗位说明书是对岗位关键特征的描述性总结，包括总体特征（义务和责任）以及工作的层级。•一般来讲，岗位说明书还应特别包括岗位任职者胜任岗位所应具备的能力。•岗位说明书应该侧重描述岗位本身，而非任何潜在的岗位任职者。岗位职责说明书目录•什么是岗位分析•为什么要进行岗位分析•如何进行岗位分析并撰写岗位说明书•下阶段工作安排为什么要做岗位分析？•案例：机器清扫到底由谁干？头脑风暴•1、职责不明，互相推委扯皮；•2、职责架空，工作无人管；•3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；•4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励员工。•5、岗位因人设岗，职责因人而异•………………………..1.为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，谁都不愿意去干？2.为什么有些人工作量很大，干也干不完，而有些人却整天喝茶看报，无所事事？3.为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，不知道这个岗位具体干什么？4.为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？1.为什么我们的主管很难评价下级工作业绩的好与坏？2.为什么公司组织了一系列培训，而培训效果一直不佳？3.为什么我们招聘的员工常常不符合岗位的要求？4.为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解到底需要什么样的员工？我们到底该怎么办？！岗位分析岗位说明书是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励体系的基础是企业设计绩效管理体系的主要信息来源是岗位招聘选拔的前提条件是员工培训和职业发展的主要依据建立岗位说明书对组织的好处•营运及组织策略透过人力资源制度予以落实•透过岗位分析确认组织各层级的定位及岗位之关键职责与绩效要求•使主管与部属间的主要角色能明确区分•有助于组织中岗位之相对价值更加明确化•促使员工与主管对于职责与绩效要求获得共识•建立市场行情比较之基础清楚的岗位职责是落实组织及人力资源策略的重要基础企业愿景运营战略组织及人力资源策略岗位管理1.岗位架构图2.岗位说明书职业生涯与继任人计划学习与发展奖酬与激励招聘与选拔绩效管理组织与岗位设计为适应新的竞争环境，人力资源管理对员工和公司都提出了新的要求员工是公司的“战略伙伴”结果新的发展方向过去的关注焦点发展公司需要的能力运用这些能力帮助公司成功落实经营战略展现与公司一致的价值观员工必须忠诚工作认真听话作交办事项如果员工提供具挑战性的工作协助员工能力的发展奖励员工的贡献公司就会提供终身雇用定时增加薪酬提供生活保障公司就会公司缺乏能力去应对环境改变及激烈的商业竞争结果新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其职责重点、能力需求与价值贡献职等职责职等=职称=人不同层级的岗位在工作内容方面重复较多由主管分派职务，员工根据其指示进行工作以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据职等=职责职等=职责重点+核心能力各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工则在其岗位上发挥所长以岗位评估作为组织诊断的工具未来过去目录•什么是岗位分析•为什么要进行岗位分析•如何进行岗位分析并撰写岗位说明书•下阶段工作安排部门名称职位名称岗位编码岗位级别工作环境汇报上级直属下级主要服务对象岗位目标岗位职责任职要求岗位说明书岗位说明书模板1、岗位目标•岗位目标，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：1—2年内成为本省权威的XX试验研究院；3—5年内成为华Y区权威的XX科学研究院；人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；薪酬主管的岗位目标建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图1-1，实例见表1-1。•图1-1：岗位目的的写法及示例工作依据工作行动工作对象目的依据国家电网规划设计导则及相关技术标准负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核电网规划研究工程师表1-1某电网规划研究工程师的岗位目的1.岗位责任：依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。2、岗位职责•说明一项岗位所要求的最终结果。–为达到岗位的目的，工作主要在哪些领域中开展？•说明该项岗位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。–岗位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？2.1岗位职责说明的特点•总的来说代表了岗位的主要产出。•描述了工作的成果而非过程。•按照该岗位承担指责的重要性顺序进行撰写，先写宏观层面的，再写微观层面的。•每一说明描述了单独的、不同的最终结果。•不是广义的，含糊的说明。•每一个说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。•每一职责说明应不超过八项职责。1.明确列举必须执行的任务。2.指出每项工作的目的或目标。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。6.合并相关行为的描述。责任工作职责工作任务工作的基础要素提供董事长的要求进行速记准备和保存月董事会记录适合岗位说明•董事会速记•整理速记记录•打印董事会会议记录•复印会议记录，分发给董事会成员•会议记录保管归档•在打字印机中插入打印纸•确定打字机的边距可能不适合岗位说明行政秘书招聘助理的任务职责接收和记录辞职申请确定空缺岗位每周更新空缺岗位查阅职务说明起草招聘广告请示上级批准与广告代理联络确认广告2.2.2合并相关任务举例保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版2.3撰写职责说明2.3.1书写的格式行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）示例组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平组织拟订、修改和实施公司的人力资源需求计划使公司员工队伍结构合理，素质优良。示例组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法达到激励和约束经营者的目的核定控股子公司的工资计划监督其收入分配的程序示例示例审核示例控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况以控制公司系统员工总量和素质结构组织公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续以提高管理人员的素质和能力表1-22.3.2描述常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、2.3.3描述的书写规则•职责描述的书写规则1、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，4、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。图1-2：职责描述的书写规则典型错误一X管理MIS系统X管理内部银行的运作…...X管理人事配置工作……典型错误二X领导公司的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导公司的对外宣传工作典型错误三X无条件完成领导交办的其他工作2.3.4描述的格式规范，必须根据职责在对职责进行描述时之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序，如图1-1所示；•描述格式格式说明目的并列式根据重要性排序，依次列出所有职责。列出全部职责的组合流程式将某些职责依所在流程的顺序或位置进行排列。描述操作类职责，调试/实验/计量/质检等3、职位要求职位要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-4任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣岗位要求工作满意人事匹配高绩效显性任职资格与隐性任职资格任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图1-5。“隐性”任职资格能力（或称为素质）“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的