柳传志-联想的创业之路

柳传志：联想的创业之路今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢？因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力？就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢？那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从香港直接进口呢？这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢？因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要拿人民币去换外汇。因为我们确实没有任何背景，两眼一抹黑，在这种情况下，是我和我的主要助手，常务副总裁李勤同志，他在北京负责借钱，我到深圳去找进出口公司。找到以后，请他把钱拿过去。进出口公司还通过人介绍了一个林老板，见到了以后，我就把这笔钱交给他了，然后我就回到北京。回到北京以后，在那儿的人，后来告诉我，钱根本没打过去，这时候我再回到那儿去，发现人找不着了。当时给了他多少钱呢？300多万！当时人民币跟美元的汇价是1:6.5，拿走300多万，当事人找不着了，一下就给我吓晕了。这时候就到处打听那个人，后来终于知道了那个人家住在什么地方。大家可以想像，那会儿准备拿砖头劈人的劲头都出来了。林先生家里发现了这些情况以后，知道这是要拼命了，于是把我请进去了，我才弄清楚，他们以为我们是个官办的公司，公家的钱挪用了没关系，他不知道根本不是那么回事。这一来，我们才明白，他把我们的钱挪用了，还不是想拿走。终于我们把钱要回来，然后大家费了很多周折才打出去，最后把这件事做成了。事做成了，大概一共花了两三个月，这批机器运到北京以后，赚了很大的利润。那天有个很动人的事情，我跟李勤几个人庆功，就在这时候，李勤一家伙躺在沙发上，经检查是特发性房颤，后来李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到医院以后，我就犯毛病了。追钱的过程有两个多月，在这两上月，一到夜里两点钟的时候我就被吓醒了，心狂跳不止，今天大家听着笑话，当年真的是很痛苦的。后来钱追回来了，机器也买回来了，可毛病就去不了了，每天到夜里两点多钟吓醒，心狂跳不止，后来被送到医院，听人家说，我住院的那个样子，很像日本电影《追捕》里的横路竞二。我再讲一个政策风险的例子。也是1987年，就是那次机器买进来以后，我们内部实行了承包制——就是根据机器销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进货特别好，渠道特别畅通，承包的效果特别突出，突出到吓人的程度。怎么回事呢？就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人，人均奖金高达6000多元。当时我的工资才100百多块钱，按照当时国家的规定，奖金如果超过了3个月的工资，超出的部分要交奖金税300%。这样一来，我们研究了一下，有三条三出路：第一个出路就是把钱发下去，把税交给国家，拿到工资，钱也没了，公司关门；第二条路，就是跟得奖金同志说“咱们来年再发”。我们想了想，也不行。那么只有走第三条路，就是拿支票换现金，把奖金发了，我们不是私营企业，我们是个国营企业，我和几个副总经理都是一点奖金没有，我们要担着风险，钱发给下面。我们做的结果是群众的积极性大为高涨，但是两年以后东窗事发，发奖金的事出了毛病，出了毛病以后追查起来，一直追到联想了，我们企业赔了9万多块钱，同时给了我一个警告。但是有意思的是什么呢？不一年多的时间，国家的政策取消，改成现在的所得税。因为那种税务局法根本不适合，在我们社会主义初级阶段，很多政策尚不健全，因此政策在不断调整。一个企业跑在前面做的时候，你办的事原来政策不让办，这种情况就有很大的风险，这就是我们在开办的时候承担的政策风险。至于说这些老的创业者，确确实实极其艰苦，付出了无比的艰辛。这就存在一个机制问题，像美国的公司，像比尔·盖茨、格鲁夫创办微软和英特尔，他们当年创办了之后，拿的资本金可能比我们20万还少，也就是一两万美元。但是他们为什么能做成呢？主要是创业者和管理人员本身就是主人。高科技企业能不能发展，机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件，但它一定是必要条件。我们公司之所以能够发展，跟中国科学院，我们的大股东非常开明是分不开的。我们的大股东在1993年左右的时候，就向我们主动提出，要把35%的分红权给我们的员工，这样，我们就能够给创业的一些员工和公司的所有的骨干有分红权，他不是股东但是有分红权，这样的话，老同志就能非常高兴的让年轻同志到第一线工作，也就形成了新老交替的必要条件。所以我跟大家讲，新老交替的事情，确实不是很容易的事情，很多国营企业很难做到。在联想，人的层次分成三层，一种是战略策划层、一种是战术组织层、一种是具体实施层，大概分了这么三类。讲到这儿的时候，我就想讲一下企业管理人。因为大家知道，在硅谷每年是几百家企业挂牌上市，或者股票飙升，同时也有几百家企业会垮下来，为什么呢？他们完全是靠一种产品本身来决定企业情况，产品好了就上去，产品被别人超过了就下来。但是像联想这样，要求一个长远发展的企业，它主要的问题是管理体系，所以我们把管理分成三个要素，有三个方面。中关村有5000家企业，我想大概在1987年、1988年90%的企业带了一个辫子，就是说很多企业都垮了，垮的原因是什么？其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在想着打。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定情况，国家抓的厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。我们知道Intel现在芯片，386、486，奔腾……大家觉得全是技术的发展，其实不仅如此，386和486发展的时候，Intel已经到极限了，为什么呢？当时使用DOS操作系统，机器的速度根本就用不了这么多Intel如果再往高发展的话，就没有这么大和利润市场，如果他不做的话，他就会被CID这些企业淹了，这时候Intel就主动跟微软联系，能不能大家一起来把市场开拓起来，于是Windows操作系统在Intel的鼓励下才做开。Windows操作系统一出来以后，奔腾立刻用上了。跟着多媒体等出现，奔腾立刻用到了现在网络、Internet的时候，Intel公司根据我们的分析，原来闹了半天，他不仅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推动应用市场，他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。这是什么意思？你卖芯片你怎么扶植软件业呢，原来他对这些问题有更深层的道理。像这样的例子，外国企业界很多，就是把把棋子后几步看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。刚才我讲到了我们公司起步的过程，我顺便说一下，我们联想走了一个什么轨迹呢？先是出卖劳力，挣了钱以后，跟着我们做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机，然后PC机路打通以后，跟着我们就想，我们不能光甘心这么做，我们科学院计算所的人，我们应该研制自己的微机，但是在中国非常困难。在1988和1989年的时候，中国计划经济的体制还很强，我们拿不到国家的生产批文，无论如何不能给。其实道理也很简单，在全中国已经有上百条微机的生产线了，为什么还要再加你呢，他们每条线一年都生产很多，为什么你们还要做呢？道理说不通啊！于是我们就设计了一条道路，打到海外去，我们打到了香港。第一步我们怎么样去做流通领域。积累了资金然后我们怎么样又去形成一个自己设计，自己生产制造机器。这些做好了以后，国家计委的同志，电子部的同志到香港看了我们，认可了，觉得“哎呀”真是不简单，他们在海外能做到”。这时候才给了我们生产批文，这时候我们才回到中国大陆，形成了联想在国内的品牌，那是1990年的冬天的事情。现在的PC把品牌去掉了，已经变成市场经济了，情况就好多了。但是走这条路的过程，不是我懵着干的，是我确实进行了精心的战略策划。所以从1989年以后，我就开始学着进行战略分析。那么进行战略分析都做什么事情呢？后来我逐渐地为制定战略的部门定了这么几个步：第一步，要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想是什么呢？第一，我们要办一个长期的公司，我们要办上百年、老字号，这是我们的想法。第二，联想要有规模，要大到最后能够跟世界500强比。第三，要的是高技术领域，我们不再在发展领域发展，这就是我们的指导思想。这是第一指导思想。第二步，要有一个中远期的目标。我们在1996年的时候定的目标就是2000年要做到30亿美元，那就是我们的一个具体目标。第三步，要有战略路线。路线的意思就是说，从当时大概300万美元左右，做到30亿美元，你到底通过什么道路去做呢？你到底做什么，不做什么，这中战略路线，我们有几条规定，我就不细讲了。第四步，就是要做一个当年的目标。比如说1996年到2000年，每年你的目标是什么，有目标以后，还要进行战术分解。就是说在这一年之中，你要有一个具体的数字目标，要哪几个子公司，目标是多少，他们做什么事情，要详细进行战术分解，分解完了以后，做的时候，再下一步就是检查调整。这才形成了一个战略系统。这儿我想讲一个故事，就是我们在PC机领域，怎么能够形成今天的局面，现在我们占中国市场的17%，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六点几，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是这么一个局面。那么原来我们一个非常落后的企业，怎么变成的现在的状况？我们战略是怎么实施的？年轻人起什么作用？我主要想给大家介绍这一部分。大家知道1990年以前，刚才我介绍过，就是中国的电脑市场是闭关自守，我们要有批文，有批文以后，国外PC进不来，于是就中国一统天下，中国当时有长城、浪潮，但是加到一起，年销售量不到10万台，因为PC质量确实不太好。到了1990年以后，中国把关税去掉了