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厦门仝博企业管理咨询有限公司厦门仝博企业管理咨询有限公司China-tophrConsultingCO.,Ltd.主讲：王勤顾问厦门仝博企业管理咨询有限公司第一篇薪酬概述厦门仝博企业管理咨询有限公司解读企业薪酬发展趋势将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道更注重对业绩和资质的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金厦门仝博企业管理咨询有限公司为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑根据当期工作完成情况发放根据工作分析和岗位评价的结果来确定传统的薪资结构能够起到激励作用的薪资结构基本薪资年终奖或奖金*（比例不定）浮动部分固定部分业绩奖金项目奖励/销售提成动态薪资固定薪资根据个人项目完成情况或销售业绩提成厦门仝博企业管理咨询有限公司薪酬和薪酬之外的激励要素薪酬直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济的经济的厦门仝博企业管理咨询有限公司薪酬管理的目的•吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。微软惠普麦卓尼*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才厦门仝博企业管理咨询有限公司薪酬战略我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须按市场价格获得高质量的人才我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬能力与价值观绩效职责人才市场薪酬战略构成的选择框架厦门仝博企业管理咨询有限公司公平薪酬战略激励平衡薪酬原则管理方式薪酬的战略和策略影响因素厦门仝博企业管理咨询有限公司内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬适当的水平坚决提倡和反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬目前能力与未来能力目前职责与未来职责薪酬体系需要注意的原则公平对内对人对事对外方式水平激励提倡什么反对什么平衡短期—长期厦门仝博企业管理咨询有限公司薪酬体系设计的关键成功要素只有保证三个公平的有效实施，才是一个成功的薪酬体系成功薪酬体系的特征外部公平薪酬体系必须符合市场规律，按市场价值来设计薪酬体系内部公平必须依照岗位对企业的价值贡献来设计报酬体系个人公平个人的努力和劳动付出程度应该与个人所得的回报正相关厦门仝博企业管理咨询有限公司10以岗位价值、员工绩效实现与素质为基础的3P薪酬体系固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)政策津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求……营养品补贴饭贴车贴其他津贴素质个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P厦门仝博企业管理咨询有限公司11建立职位―绩效―胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系=++个人薪酬职位(职位价值)职位贡献(绩效)胜任状况(素质)良好的薪酬政策应能够激励出高的绩效，且能促进员工的胜任能力提升。所以，我们企业建立职位、绩效、胜任能力三位一体的薪酬体系，以体现薪酬体系的公平性和激励性。模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅厦门仝博企业管理咨询有限公司主要方面由…领导准备和设计设计改革方案并达成共识职位描述清晰各岗位职责评价组织实施岗位评价12345678910111812调整和公示调整评价结果结果沟通和公示薪酬结构设计设计结构薪酬调查确定方案试运行总经理总经理+业务单元总监+项目小组评价小组+督导组人力资源总监+各部经理总经理+业务单元总监人力资源总监战略导向的结构化薪酬设计流程月厦门仝博企业管理咨询有限公司第二篇薪酬设计的关键－－岗位评价厦门仝博企业管理咨询有限公司14请思考以下问题在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？哪一个职位应该获得更好的报酬？职能部门与直线部门人员的待遇如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如科长的待遇都应该是一样的吗？岗位工资水平由哪些因素所决定？厦门仝博企业管理咨询有限公司15建立职位―绩效―胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系=++个人薪酬职位(职位价值)职位贡献(绩效)胜任状况(素质)职位说明书组织影响力人员管理职责大小责任领域沟通关系职责范围任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度职位评估工具举例职位60%总价值:1000绩效30%素质10%600300100厦门仝博企业管理咨询有限公司16岗位评价的概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，系统地测定每一岗位在整体组织结构中相对价值的技术体系。岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评价，评价结果将决定支付给每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法排列法要素比较法分类法评分法•一种简单的排列方法•通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较•适用于较简单和岗位少的中小型企业•包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级•各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列•主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡•尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体•它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别•它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资•较普遍的岗位评估方法•评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级•主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用厦门仝博企业管理咨询有限公司评分法的特点、优点和不足•采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，是量化的，减少了主观成分•它的适应性较强，要素的选择面较宽，可适用于较大规模的企业•可知道每个岗位的价值构成要素及比例关系•易学习，理解和操作•准备一个评分方案要花费很大人力•要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度•一般要通过引进专业公司技术解决•选取若干关键性的付酬要素•对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予相应的分值•按付酬要素，对职位进行评估，得到职位对每个付酬要素的“分值”，以及职位的“总分数”•按“总分数”对职位进行排序和分类•将职位与特定的标准进行比较•依据职位的付酬要素进行评估厦门仝博企业管理咨询有限公司评分法确定方案包括五个步骤选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级要素方案论证给每个要素等级确定分值知识9%一职位至少需要具备的理论性和专业性知识分值要求1(2)对基本的方法和简单的工作程序有所了解2(15)对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3(28)对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解厦门仝博企业管理咨询有限公司20评分法岗位评价的基本设想一个岗位位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级要素方案论证给每个要素等级确定分值厦门仝博企业管理咨询有限公司21岗位评价因素投资产出加工选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级要素方案论证给每个要素等级确定分值知识技能学历要求/专业知识技能/工作经验/语言文字运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力工作强度工作压力/脑力辛苦程度/工作紧张程度因素/体力辛苦程度/工作复杂性因素工作责任决策责任/安全责任/成本控制责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任工作环境职业病或危害性/工作时间特征/工作地点稳定性/工作环境厦门仝博企业管理咨询有限公司岗位评价权重设计评价因素权重‰子因素分数分配评价因素权重‰子因素分数分配工作责任360‰1.1决策责任60知识技能280‰2.1岗位学历/资质551.2成本费用控制责任502.2工作经验501.3.1指导监督责任（数量）252.3语言文字表达能力301.3.2指导监督责任（跨度）252.4专业知识技能451.4内部协调责任302.5开拓与创新551.5外部协调责任302.6综合能力451.6组织人事的责任551.7制度、法律的责任501.8安全管理责任35工作强度240‰3.1决策压力因素60工作环境120‰4.1职业危害性303.2脑力辛苦程度554.2工作条件舒适程度353.3工作体力强度454.3工作地点稳定性303.4工作复杂性404.4工作时间特征253.5工作紧张程度40选择和定义要素确定各要素的权重将要素分为不同的等级要素方案论证给每个要素等级确定分值厦门仝博企业管理咨询有限公司23岗位评价等级确定级别1、工作责任分数评分说明1.1决策责任因素4321因素定义：以在正常工作中，需要参与企业决策的层次及对决策结果承担的责任作为判断基准。主要从事事务性或操作性工作，一般不影响他人,仅对自己的工作结果负责。主要工作对象为人，参与基层工作讨论，仅对自己的工作结果负责，但与他人工作有相互性影响。其工作决定直接影响工作组整体工作，并对工作组工作结果负责。（相当于班组长或主管级管理人员）需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可，对一个部门整体工作结果负责。(相当于科长、副科长级管理人员)0-2324-3940-5556-70级别1.2直接成本/费用控制责任54321因素定义：指在正常执行工作的情况下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等经济损失方面所承担的责任。不太可能造成损害工作疏忽，可能造成一些损失，但若事前妥善的防范，损失可以避免工作疏忽，造成损失，必须在事前详细规划及设定预防措施工作疏忽，可能造成重大损失，所以需花许多时间在预防工作上工作决策上的错误，将造成企业严重的损失及声名伤害0-1718-2526-3334-4142-50级别1.3指导监督责任因素87654321因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责，其责任的大小根据直接监督指导人员的数量决定，即：直接与间接监督管理下属的总数。无下属，无监督指导责任。无下属，原则上只对自己负责，但有时与本岗位有关工作有一定的指导。直接与间接管理人数3人及以下。直接与间接管理人数4-l0人。直接与间接管理人数1l-20人。直接与间接管理人数2l-49人。直接与间接管理人数50-79人以上。直接与间接管理人数80人以上。01-23-45-67-89-1011-1213-15级别1.4内部协调责任因素====略====选择和定义要素确定各要素的权重将要