岗位评估思路

岗位评估思路一、岗位评估的步骤：1.组建标杆岗位评委：高管层2.挑选标杆岗位：每个职能部门、每个管理层次选择一个代表性岗位A.总裁、执行总裁、总裁助理B.财务部门：总监核算中心：主任、总帐会计、费用会计、车间核算员C.总裁办：主任投资发展部：经理对外事务专员D.运营保障部：部长安保中心：主任、外勤科长、专案员E.人力资源部：总监薪酬专员F.制造事业部：部长计划调度中心：主任、调度车间主任、工艺员G.研发事业部：部长产品开发中心：主任、高级工程师、临床研究H.OTC营销部：总监、市场部部长、销售部部长、大区经理、分公司经理I.采购部：部长采购中心：主任、中药原料采购员J.行政部：部长办公室：主任、秘书K.质量保障部：部长L.科研营销公司：总经理3.设立岗位评估因素，如下表：各岗位得分P=∑Xifii:岗位因素序号序号i评估项目f¡∑f¡备注1思考的复杂性964劳动要素（1-6项）2工作环境93职位结果贡献144人际的复杂性95知识技能146思考和行动的自由度97管理跨度1836领导管理要素（7-8项）8监督责任184.各因素评级标准：各因素得分Xi=j2-j+8j:岗位因素级别水平因素1级别j思考的复杂性解释评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情境和做出结论方面的要求。水平1任务非常明确，所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动每天基本都是一样的。对于如何解决问题，通常有详细的指示或规定。例如，前台接待、资料管理等。水平2界于水平1和水平3之间。水平3所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动同以往的场合相似，任职者必须在几个选择中找到最好的方法，经过一段时间后，答案趋向规律化。例如，行政后勤、医疗卫生管理等。水平4界于水平3和水平5之间。水平5所面临的问题和情境总是在变化，在得到解决方法之前常常需要分析推理工作，任职者可以参考可能的解决方法，但无法直接利用现成的做法。例如，项目管理、常规性行政部门的管理等。水平6界于水平5和水平7之间。水平7所面临的问题和情境变化多端，任职者需要自己探明问题情境有关的信息，并慎重地做出分析和判断，问题带有一定的挑战性，要求有一定创意的解决方法。例如，全企业范围的分析、研究工作，复杂的项目管理，工作内容有挑战性的部门的管理等。水平8界于水平7和水平9之间。水平9所面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴，需要新的、具有开创性的解决方法。例如，企业范围的管理决策。因素2工作环境解释是主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度。水平1按照正常的时间上下班，基本不需要加班，工作很少被打断和干扰，并且常常会在某一个固定的地点进行工作，外出工作或者远途出差的情况较少。水平2界于水平1和水平3之间。水平3基本能够按照正常的时间上下班，偶尔需要早到迟退，手头的工作有时被打断，并且定期的或不定期的进行外出办事，但基本不需要进行远途的出差。水平4界于水平3和水平5之间。水平5任务多样，工作时间很紧张，经常要超出正常的工作时间，有时自己无法控制安排，并且工作的地点会常常发生变化，需要经常性的远途出差。因素3职位结果贡献解释主要评估职位的最典型的成果（即产出），进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。水平1支持性职位：本职位只要求基本的教育程度和有限的经验，其工作产出起到支持性和辅助性作用，影响组织的生产效率或有效性。例如，一般性的行政管理、前台、出纳等。水平2职技性职位：本职位要求任职者在某专业领域受过专门的培训或教育，或是对行政工作的程序有深层次的理解。例如，较复杂的行政或文秘工作、会计、一般的电脑设计员等。水平3高级职技性职位：在资深人员的督导下提供专业领域产出的技术人员。例如，财务或人力资源的专员、高级的文案或电脑设计人员等。水平4专业／管理职位：本职位要求以下条件之一：个人贡献者职位，要求具备至少通过四年大学学习或同等学历获得的专业技能，独立提供专业领域内有较高技术含量的产出，例如创意设计人员；或是监督／管理职位：对支持性职位和职技性职位提供监督／管理。例如，行政、会计、人事等部门的负责人。水平5高级专业／管理职位：本职位要求以下条件之一：在某技术或职能领域为经营单位的政策和实践提供专家建议或专业服务，例如高级的创意设计人员、投资与战略分析研究人员等。或是负责管理高级职技或专业/管理职位的人员，例如，下属具有管理职责或对下属知识技能要求较高的部门的负责人。水平6高层战略性管理职位：本职位负责某一个以多样化、复杂性和自治权限为特征的主要战略性职能或经营单位。因素4人际复杂性解释评估本职位在必须同他人交往时最常见的方式和水平。水平1本职位基本上只要求在本部门内部与主管和同事有所接触，目的是有效地接收和传递信息。例如，程序员、电脑设计员等。水平2界于水平1和水平3之间。水平3本职位必须经常与部门外部的人员接触，提供或获取信息。能够清楚的表达自己的能力是重要的。例如，行政事务管理、前台接待等。水平4界于水平3和水平5之间。水平5本职位必须经常从他人那里寻求合作，说服或影响他人。任职者必须发展关系，说服他人解决问题，改变人们的想法，或直接获得客户满意。这个层次通常包括那些需要分配和检查其他员工工作的职位。例如，项目组长、供应单位的管理、小型部门的经理、客户服务人员等水平6界于水平5和水平7之间。水平7本职位要求用熟练的人际交往技巧来应付敏感的人际交往场合。激励他人，谈判，洽谈合同，劝说和取得他人的合作，这些都是本职位永久和根本的一部分。那些负有发展、激励、评价和奖励其他员工等职责的岗位通常也要求有这一层次的技巧。例如，较大部门的员工管理、项目负责人、高级的市场人员、参与法庭辩论的律师等。水平8界于水平7和水平9之间。水平9人际交往技巧对于获得希望的结果至关重要，而成败与否取决于任职者激励或说服他人的能力。本职位要求有一个高竞争性或对抗性的环境（在〔企业〕内部或外部）中领导谈判的能力。例如，大型项目的负责人、对企业经营至关重要的业务的洽谈者。因素5（职位所需的）知识技能解释是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。知识技能的水平是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。水平1具备从事简单的、常规的或重复性的工作任务的知识与技能，可以按照逐步的指导开展工作。基本不需要相关的培训或者工作经验，可以在数天内掌握所从事的工作任务。这类工作需要基本的理解、沟通、表达、协调、计算、阅读、书写等技能。水平2界于水平1和水平3之间。水平3掌握基本的或常用的规则、程序，并运用这些规则和程序从事常规性的工作，或者具备操作特定设备的基本技能。这些知识和技能可以是在专门的职业教育培训中获得的，并需要几周到几个月的实践经验作为补充。水平4界于水平3和水平5之间。水平5掌握某一专业领域内的标准化规则、程序，并熟练运用这些规则和程序完成某一专业领域内典型性的工作，或者具备熟练操作特定设备的技能。这些知识和技能的获得需要至少二年的大专学习（或同等学历）以及一到二年的经验。工作结果通常需要由具有更高知识技能的人进行审查。水平6界于水平5和水平7之间水平7系统掌握某一专业领域内的原理、概念与方法，并运用这些原理、概念和方法完成复杂的、多样的、无标准化程序的工作。需要完成一定的程序与规则设定工作。这些知识和技能的获得需要至少四年的本科学习（或同等学历）以及二到三年的经验。或者：虽然没有经过正规的本科教育，但具有通过实践经验获得的解决某一领域问题的特殊技能，成为公认的运用专门技术诀窍解决问题的专家。其专业成果达到社会上具有竞争力的水平。水平8界于水平7和水平9之间水平9系统掌握某一专业领域内的广泛的、深入的原理、概念与方法，并运用这些原理、概念和方法设定工作领域中的程序与规则。为较低知识和技能水平的人提供工作指导。这些知识和技能的获得需要接受研究生教育（或同等学历）以及三年到五年的经验。或者具有通过多年实践经验积累的解决某一领域问题的特殊技能，成为公认的运用专门技术诀窍解决问题的专家。其专业成果达到社会上具有竞争力的水平。同时具有发展该领域专业技巧以及培训指导他人掌握该专门技巧的能力。水平10界于水平9和水平11之间水平11具有一个或几个专业领域内精湛的前沿的知识和深入广泛的技能。能够开拓该领域的理论、策略和方法，并对该领域的工作者提供系统的、专门的、业务上、技术上、策略上指导和培训。成为公认的解决群体所面临的最为复杂和最具有挑战性问题的专家，伴之以国内或国际专业界的成就和声誉。因素6思考和行动的自由度解释评估本职位处理问题或采取行动时考虑各种选择的自由度。水平1任职者在解决问题时要遵从详细的规则、指示和惯例，无需任何改动，随时可以得到指导和指示。水平2界于水平1和水平3之间。水平3任职者在解决问题时要参照常规的程序和规则，任职者可以决定以什么顺序来完成任务，要改变工作中的方法或程序则必须得到事先批准。水平4界于水平3和水平5之间。水平5任职者在接到任务后，任职者要在众多的程序和规则中选择，确定任务的轻重缓急，该做的是什么，以及如何去做。为做好工作，任职者有充分的自由根据判断去改变他／她自己的或下属的工作程序或方式方法。对任职者工作结果的检查是在事后。水平6界于水平5和水平7之间。水平7任职者在解决问题时要在宏观的职能管理政策和目标的范围内考虑新的行动方案。为达到这些目标，任职者要清楚是否需要制定新的政策和程序。在很大程度上，为了达到〔单位〕或〔组织〕目标，任职者必须决定工作中的轻重缓急和程序步骤。水平8界于水平7和水平9之间。水平9任职者是在最高管理层的指导下确定组织和职能政策和目标。该职位同管理层的其他高级成员一道决定组织的发展方向。任职者要确定和建立体现〔组织〕长远战略的有深远意义的〔组织〕方针政策。因素7管理跨度解释评估任职者在管理他人和团队方面要做的贡献的程度以及行使管理职能的范围。水平1本职位做的是分配下来的任务，由主管上级来与他人协调已经完成的工作。水平2担任组织中的基层主管工作，此间要求任职者安排工作进程，监控和检查工作，需要与他人协调工作进程。通常适用于在部门主管授权之下独立负责某项工作的职位。水平3在由不同工作职责的任职者组成的部门中担任主管，负责全面管理工作，包括安排、监督和协调工作进程，以及财务和人事的事务。水平4在由具有不同职能的部门组成的更高一级部门中担任主管，通过下级主管和／或高级专业人员实现部门的管理。或为高级职能管理层提供持续性的专题咨询或顾问服务。水平5领导具有多项职能的大型复杂的运营单位的全面管理。因素8监管责任解释主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所做出的贡献程度。水平1没有监督别人的责任，同时需要接受他人的监督。水平2没有监督别人的直接责任，但有责任提供专业或技术领域的培训和指导。水平3没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求其成为阶段性工作组或非常设机构的专业技术领导。水平4对部门内的专项业务或项目小组实施管理，负责工作进程与人员的安排。通常适用于部门中对他人的工作活动有固定直接监督的专项主管。水平5对他人的工作活动负有固定直接监督权限，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。通常适用于各部门的负责人。水平6对他人的工作活动负有固定直接监督权限，要计划、监控和检查下属的工作，除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。通常适用于公司高层直属的无下属部门的组织机构的负责人。水平7通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。通常适用于有下属部门的办公室负责人。5.培训（2小时）：5月24日培训内容：岗位评估的用途岗位评估的因素记分原则标杆岗位6.进行标杆岗位评估（1天）：5月25日，集中7.标杆岗位评估结果汇总计算、调整（5月26—5月30日）8.组建评估分组：5月30日每个一级部一个小组，由部长、副部长、各二级部门