把质量管理落实到岗位

把质量管理落实到岗位郭锡铎二零一三年十月自我简介◆高级策划师◆高级工程师◆国内资深食品营销实战专家◆中国人民大学MBA◆新加坡国立大学研究生院深造◆农业产业化国家首批重点龙头企业、上市公司——唐人神集团原任副总裁、肉类事业部总裁◆中国策划专家委员会理事专家委员◆中国管理科学研究院特邀研究员◆中国食品工业协会常务理事◆中国肉类协会常务理事◆中国畜产品加工研究会常务理事◆国家标准起草人之一（GB/T23493-2009《中式香肠》；GB/T19480-2009《肉与肉制品术语》）提纲弄懂几个概念；品控的方法；谁是第一责任人？拿起品控的武器。一、弄懂几个概念（一）什么是质量？•通常所说的质量（Quality），不是物理学的质量，而是企业经营与固有的或特定的需求标准之间的差距。•物理学的质量，是指物体中所含物质的量，亦即物体惯性的大小。质量的国际单位是千克，其它常用单位有吨、克、毫克等。•描述企业经营与需求标准之间的差距，以及围绕如何缩小或消灭这个差距，所做的工作就是质量管理。1、定义•朱兰（J.M.Juran）指出：产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。而适用性，就是用户对产品的基本要求。2、含义•即使用要求和满足程度。用户总是提出一些要求，而这些要求受到时间、地点、对象、社会环境和市场竞争等因素影响。这些因素，会对同一产品提出不同的要求。因此，质量不是一个固定的概念，而是动态而变化，随着不同而不同，随着发展而更新。•产品对用户使用的满足程度，具体表现在产品性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面的需求。因此，这是一个综合概念。•质量不是以技术指标越高越好，而是以产品性能、成本、数量、交货期和服务等因素组合起来的评估，其状态是否最优或最佳？即所谓的最适当。（二）质量管理的重点•所谓“质量”，就是一组固有特性满足要求的程度。对质量行为评价，通常用差、好、优秀等来描述。•质量管理(Qualitymanagement)，即确定质量方针、目标和职责,并通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，来实现所有管理职能的全部活动。•质量管理不是就事论事，而是就事论人。首先解决质量意识与质量责任，然后再解决质量行为与质量结果。•质量管理方法很多，最突出的还是全面质量管理。（三）全面质量管理1、定义TotalQualityManagement，即企业中所有部门、人员、流程均以产品质量为核心，把专业、管理和数理统计技术集合在一起，通过顾客满意和本组织所有成员持续交流，而促进社会效益增长而达到长期成功的管理途径。2、特点•它具全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；•是全过程的质量管理；•是全员参与的质量管理；•是全社会参与的质量管理。3、意义•提高产品质量；•改善产品设计；•加速生产流程；•鼓舞员工的士气和增强质量意识；•改进产品售后服务；•提高市场的接受程度；•降低经营质量成本；•减少经营亏损；•降低现场维修成本；•减少责任事故。3、缺点•宣传、培训、管理成本较高。4、图书•《全面质量管理》（瑞典）（雷纳德.桑德霍姆，LennartSandholm，1997），描述了现代工业企业和服务组织全面质量管理的各种研究、原理和方法。•强调质量管理的思路，阐述了以效果和效益为目标，开展全面质量管理，其中包含以质量为中心取得成果的案例。质量管理的基础，需要以高管的真诚投入和全员参与为特征的扎实工作，以及广泛有效的质量管理程序和方法。雷纳德.桑德霍姆先生，系瑞典皇家科技学院博士、教授，ＳａｎｄｈｏｌｍＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ公司总裁，国际质量管理咨询专家。（四）质量的涵义•质量概念是全面的，不仅包括产品或服务质量，而且包括设计质量、工作质量，要用设计质量、工作质量保证产品或服务质量。•所谓“工作质量”概念是广泛的，具体是指企业的各部门、各岗位和各阶段职能与职责的到位落地情况。（五）质量的控制1、P阶段（Plan），也称计划阶段•主要内容是通过市场调查、用户访问，对照国家或行业标准，摸清用户对产品质量要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。2、D阶段（Do），也称执行阶段•实施计划内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括相关人员培训。3、C阶段（Check），也称检查阶段•主要是在计划和执行之后，进行检查，是否符合计划的预期结果。4、A阶段（Action），也称处理阶段•根据发现的缺陷，采取措施，推进完善。•其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、管理设计、管理外协，直至物业、储存、配送、销售、售后服务的全过程。二、品控的方法（一）让每个人行动起来1、文化理念•每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”——本田汽车的企业愿景宣言2、质量学习•以改善质量为核心的团队学习，包括理念、心态、制度、管理、技术和创新。（二）遵循的基本程序•PDCA是最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。由戴明（W.E.Deming）发明，也称为戴明循环。PDCA大体可分为四个阶段、八个步骤，按序进行，组成大圈。•每个部门、每个小组都有自己的PDCA循环，并成为企业大循环中的小循环。•阶梯式上升，循环前进。•每个员工都要拿起这一工具，对战士来说就是武器，切实做好自己的工作。（1）四个阶段：P、D、C、A。（2）八个步骤：●分析现状找问题；●分析产生质量问题的原因；●找出主要原因；●制定对策和措施；●执行计划和措施；●检查效果和发现问题；●总结经验纳入标准；●遗留问题转入到下期。●（三）抓住两头带中间•抓住两头：一、现场管理；二、比较分析。1、现场管理•分作业单元组织进行，开好早会；•让每个人知道：（1）昨天工作缺陷和改进方向和目标；（2）今天工作目标（数量、质量、重点）、谁是领导、伙伴、辅导；（3）自己在本单元工作中的绩效排名情况。•管理重点：（1）借助看板和早会，掌握员工心理状态，及时充分调动和激发员工的正能量；（2）帮助员工分析和解决质量管理方面的问题。2、比较分析•设计调研和管理基本数据表报统计方案；•从每道工序，采集具可比性的数据；•完善基本数据收集与积累；•各部门明确专人，切实做好这一工作；•建立数据的来源、采集、处理、分析、凭证及其要求和责任的操作流程和管理制度；•强调统一步骤和行动，每日按时上报，每月按时汇总；•每期有数据、有结果、有分析、有比较；有比较就会有先进和落后，就会有奖有罚。三、谁是第一责任人（一）讲责任，天经地义1、建立文化软制度•忽视质量就是犯罪；•都是我的错；•承担责任，不讲借口，乐意接受处罚；•把质量宣言落实到工作中和行动上；•比学赶帮，敬业爱岗；•争先恐后，创先争优；•一人光荣，全家幸福；•三不放过：（1）过程不清楚；（2）原因未找到；（3）改进没措施。2、建立制度硬文化•技术部门制定工序（岗位）操作要求标准；•技术部门制定设备的功能、安全、节能、稳定性的技术标准；•财务部门制定设备的制造成本、综合费用及其单台利润贡献率等指标及其控管暂行办法；•零部件采购的依据、比价与流程制度；•材料、部件、零件进仓、仓储、出仓管理制度；•零配件分装的种类、数量、规格、核实、存储与发放暂行办法；•公司制定全面质量管理考核与奖励试行办法；•各部门制定品管考核细则，分为自检、互检和抽检，对三方面须制定具体要求，以及“差、良、优、特”评判标准和奖惩办法。按月检查考核。此时的责任：就是过河4、加强领导（1）明确分工•不是由谁来分管，而是人人必管，不过各有重点：•S总——全面负责，主抓难题攻关；•G总——主抓车间现场管理（包括早会、看板等）提高制造质量水平；•Z总——主抓技术设计漏洞清查、补丁；新产品设计审查，没有亲笔签字，不准试开题、不准试车、不准生产；售后质量信息收集、分析与处理；质量管理制度的调研和编制；•Z总——主抓客户质量信息收集与沟通，协调客户关系；重大责任事故的调查、分析与处理。（二）严要求，明确第一责任人1、全面布控•一个核心——全面质量管理；•两个落实——即横向与纵向；•横向——行政、财务、技术、采购、生产、外协、品控、商务等八条线；•纵向——公司、部门、主管、领班等四级。2、履行职责•理念更新——变事不关己，为匹夫有责；•思想有多深，管理有多高；思想有多勤，效益有多好；3、选拔人材•全面质量管理的各项活动和取得绩效，是检验敬业爱岗、同心同德和建功立业的试金石。•不拘一格，凭绩效说话；•实行赛马不相马；•从2014年起，公司有关部门试行负责人竞聘上岗制度，并逐步全面展开；•把上进心强、事业心强，年轻、朝气、正派，有能力、有办法、有业绩的人推向重要岗位；•有计划、有步骤推行股权激励。4、解决问题•重绩效表现，轻问题分析；•重经济效益，轻数理统计。5、强化四力领导能力，具体有四：A、粘合力——要有共同价值观，相互包容，又不坦护，运用批评与自我批评的武器，增强团结；学会给自己算命，不出格，不争权，不争利，上标准，上水平，上效益。B、判断力——是非清晰、瞻前顾后，系统思考，不失时机，注重战略思考与管理，做出正确决断；清楚知道办成这件事情的主要原因，尤其是关键的人与事。C、策划力——看清事情，明确目标和定位，把握细分，把复杂事情简单化，把简单事情重复化；辅导下属把工作做好；提出一个比赛合适的方案。D、执行力——选用合适的人，去组织落实方案，做好这件事情。四、拿起品控的武器所谓拿起品控的武器，就是学会运用七个工具。在全面质量管理活动中，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和提高质量水平。（一）检查表1、概念：检查表又称调查表、统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单、用得最多的方法。2，现状：正因为简单，而不受重视，所以使用中的问题不少。3、目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有，或者该做的是否完成，是否还有遗漏？项目收集人XXX日期地点记录人XXX班次日期废品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年1月-6月3月4月5月6月铸造质量不良质检科例表铸造不良情況检查表（二）排列图法找出影响产品质量主要原因的一种方法。其制作排列图的步骤：1、收集：即收集有关产品质量问题的数据。如收集1个月或3个月或半年等的废品或不合格品的数据。2、列表：即把收集的数据，按不同的问题分层处理，每一层也称为一个项目；然后统计各类问题(或每一项目)出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表。3、计算：即根据数据计算出每类问题在总问题中的百分比，然后计算出累计百分数。4、作图：即依据数据作图。注意累计百分率，应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接。欠铸冷隔小砂眼粘砂其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100（三）因果图法因果图又叫树枝图或鱼刺图。是寻找问题及其原因的有效工具。注意事项如下：1、查找原因：从五个方面分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。大原因再具体化成若干中原因，中原因再具体化为若干小原因，简单到可采取措施解决。这就是把复杂事情简单化。2、头脑风暴：分组讨论，集思广益，七至十人。不准打断发言，不争论。发言不重复，如实记录下来。（四）分层法1、定义：把收集来的数据，按照不同目的加以分类，把性质相同、在同一性质的数据归一类。使数据反映的事实更集中、更突出，便于查找问题、对症下药。2、方法：（1）按不同时间，如按不同班次、不同日期进行分类；（2）按操作人员，如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；（3）按使用设备，如按不同机床型号，不同