某企业岗位评估培训（模版）

-1-机密机密机密机密机密机密机密机密********企业企业企业企业岗位评估培训岗位评估培训岗位评估培训岗位评估培训********企业企业企业企业岗位评估培训岗位评估培训岗位评估培训岗位评估培训上海经邦企业管理咨询有限公司上海经邦企业管理咨询有限公司上海经邦企业管理咨询有限公司上海经邦企业管理咨询有限公司二零零六年五月二零零六年五月二零零六年五月二零零六年五月--22--目录目录目录目录一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程--33--目录目录目录目录一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍三、三、三、三、********岗位评价模型介绍岗位评价模型介绍岗位评价模型介绍岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程--44--岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的1111是是是是组织结构的基本单位组织结构的基本单位组织结构的基本单位组织结构的基本单位它属于组织而不属于岗位任职者，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁2222基于流程，结果导向基于流程，结果导向基于流程，结果导向基于流程，结果导向•从外部看－－必须有输出结果•从内部看－－必须有应负责任3333动态而又相对稳定动态而又相对稳定动态而又相对稳定动态而又相对稳定•当组织发生变化时，岗位也将发生变化。•组织稳定时，岗位也相对稳定�当员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。�他留下来的是岗位的“功能”，工作范围及应负的责任。�不管怎样，岗位依然存在。目的、应负责任是岗位的特目的、应负责任是岗位的特目的、应负责任是岗位的特目的、应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是征，而风格、方法和表现是征，而风格、方法和表现是征，而风格、方法和表现是人的特征人的特征人的特征人的特征--55--岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评价，是确定岗位相对价值的过程。价，是确定岗位相对价值的过程。价，是确定岗位相对价值的过程。价，是确定岗位相对价值的过程。可可可可解决的外部问题解决的外部问题解决的外部问题解决的外部问题可可可可解决的内部问题解决的内部问题解决的内部问题解决的内部问题11112222�跨部门的岗位价值平衡性�薪资级别的建立基础�总体岗位基本工资支付政策的依据�建立与市场同类型岗位挂钩的钮带�提供与外部岗位薪酬相比较的依据目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。--66--通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构LLLLLLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----3333LLLL----3333LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222级别级别级别级别LLLLLLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----3333LLLL----3333LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLLLLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----3333LLLL----3333LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222传统的职级传统的职级传统的职级传统的职级LLLL----1111LLLLLLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----3333LLLL----3333LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----2222LLLL----2222LLLLLLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----3333LLLL----3333LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----1111LLLL----2222LLLL----2222LLLL----2222LLLL----2222级别级别级别级别评价后的职级评价后的职级评价后的职级评价后的职级--77--同时，岗位评价还可以作为任职者同时，岗位评价还可以作为任职者同时，岗位评价还可以作为任职者同时，岗位评价还可以作为任职者----岗位匹配程度分析的出发点岗位匹配程度分析的出发点岗位匹配程度分析的出发点岗位匹配程度分析的出发点任职者岗位--88--最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级找出不同岗位找出不同岗位找出不同岗位找出不同岗位评分的最大差距评分的最大差距评分的最大差距评分的最大差距（（（（PointDifferentialPointDifferentialPointDifferentialPointDifferential））））.....................................根据评分结构，按事先研讨的职系比较同一职系里不同岗位的最大差距，同时，结合所有岗位里最高分与最低分的差距，确定岗位的大致等级，根据对杭挂的分析与行业借鉴，等级一般在5-10级左右。--99--岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价�对岗位在职人员价值的评价�对岗位过去或未来工作的评价�对岗位绝对价值的评价或岗位与岗位之间的绝对价值的评价岗位评价必须做到岗位评价必须做到岗位评价必须做到岗位评价必须做到对岗不对人对岗不对人对岗不对人对岗不对人--1010--岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最终结果终结果终结果终结果岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系--1111--岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析�选择岗位分析的方法�岗位分析沟通说明�创建岗位说明书岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价�找出适用所有岗位的评价方法�使用一致的评价原则�评价流程公开化�提供岗位评价流程及技术等方面的培训决定薪资水平决定薪资水平决定薪资水平决定薪资水平�获得薪资市场的资料�寻找与基准职位相互对应的内部岗位�对管理者加以训练�使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构创建薪资结构创建薪资结构创建薪资结构�检验岗位配对的正确性�评价各岗位与市场价值的相关性�设计创建薪资结构的方法�决定薪资结构的可行性与操作性--1212--目录目录目录目录一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程四、岗位评价工作流程--1313--目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要素计点法素计点法素计点法素计点法从整体上来评价一个岗位定量方法定量方法定量方法定量方法岗位与标准比较岗位相互比较岗位分类法岗位分类法岗位分类法岗位分类法因素计分法因素计分法因素计分法因素计分法排序法排序法排序法排序法点值法点值法点值法点值法从各个因素来评价一个岗位定性方法定性方法定性方法定性方法--1414--岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强岗位岗位岗位岗位分类法分类法分类法分类法优点优点优点优点缺点与弊端缺点与弊端缺点与弊端缺点与弊端1、首先决定企业岗位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定岗位等级）；2、然后评价者再将各个岗位安置到合适的岗位等级中。1、简单、快速、容易实施；2、各岗位很容易纳入预先设立的岗位结构中；3、可提供一些判断岗位等级的标准，容易与员工解释每个岗位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性。1、当岗位跨越不同岗位功能时，缺少评价的弹性；2、当岗位等级的定义不清时，一个岗位就很容易同时落在两个相邻的岗位等级中；3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。--1515--排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法排队法排队法排队法排队法经验排序法经验排序法经验排序法经验排序法配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法�将每种职务整理一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。�另一