浙江众安岗位评价报告

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料浙江众安房地产开发有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司2002年12月目录一、岗位评价的意义...............................................................................................................2二、岗位评价的原则...............................................................................................................2三、岗位评价的流程...............................................................................................................3四、岗位评价具体操作...........................................................................................................5第一步：选择岗位评价方法——评分法.......................................................................5第二步：修改评价因素指标及权重...............................................................................5第三步：组建专家小组...................................................................................................5第四步：培训专家小组成员并进行试打分...................................................................6第五步：正式岗位评价...................................................................................................6五、岗位评价结果...................................................................................................................7（一）试打分结果分析...................................................................................................7（二）正式打分结果.......................................................................................................7（三）正式打分结果分析...............................................................................................8六、运用岗位评价需要注意的问题.......................................................................................8附件.....................................................................................................................................10附件1浙江众安岗位评价因素定义与分级表..........................................................10附件2岗位分布图......................................................................................................17附件3岗位评价原始评分汇总图示..........................................................................18浙江众安房地产开发有限公司岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。在项目初期的员工调查问卷显示，有近30%的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。众安公司需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。（三）奠定岗位等级绩效工资制的基础经过充分的讨论，众安公司与康达信项目组达成了共识，即目前最适合众安公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司可以根据岗位等级的不同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就岗不就人原则岗位评价针对的是公司组织结构中的各个岗位，不是公司目前在这个岗位上工作的具体的某个人。一致性原则公司所有岗位必须运用同一套评价因素定义和分级表进行评价。完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1岗位评价因素定义与分级表）针对性原则对于岗位评价因素定义与分级表中各评分因素的实际给分，应尽可能结合企业实际，突出岗位评价的针对性。为此，我们项目组在实际打分之前，对专家小组成员进行了岗位评价培训，并征求岗位评价专家组的意见，对岗位评价因素定义与分级表中各因素的给分权重和各因素的定义进行了一定程度的调整。独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。保密原则基于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在没有最后确定之前应该处于高度保密的状态，以免受到不必要的人为因素的干扰，影响岗位评价结果的客观性。三、岗位评价的流程根据经验，这次众安公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括组织结构岗位的确定、撰写职务说明书、组建岗位评价专家组和评分统计组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，进行岗位评价的试打分，并统一岗位评价专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，评分统计组并行进行评分的统计工作，对评价结果及时反馈处理。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对评价偏差较大的、不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各项准备工作组建专家.组和统分组组织结构岗位的确定撰写职务说明书确定评价表中各因素的定义和给分权重选择标杆岗位对统分人员进行培训对专家组成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果反馈标杆岗位评分结果，并进行相应的因素调整准备阶段评价阶段统分组对评价结果进行统分以部门为单位依次对各部门岗位进行评价在进行具体的岗位评价前，由项目组成员介绍岗位的基本情况对具体岗位进行评价项目组对岗位评价结果进行讨论完成一批之后，该批岗位评价结果进行反馈进行下一批的岗位评价完成所有的岗位评价后，对评价结果进行整体排序对其中不合理的部分，进行重新评价所有岗位评价工作完成总结阶段四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对众安公司的实际情况与价值导向，通过与众安公司岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为360：325：255：60，总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。第三步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。因为专家组成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能从岗位本身的价值出发，而不是从目前在该岗位工作的具体的人出发。为处理好这个问题，我们在选择专家组成员时考虑了以下5个方面的问题：第一：在选择专家时充分地考虑该员工是否一贯公正客观地看问题；第二：要求所选的专家对公司的整体情况有一个较为全面的了解；第三：要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性；第四：从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个部门的不同特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。第五：专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。从实际组建的专家小组从构成来看，高层4人，中层9人，员工4人，共17人，分别来自公司高层、预算部、董事长办公室、经营部、前期部、销售部、物业公司、工程项目部等。第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有岗位评价的经验。因此，在打分前，有必要对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。12月21日，我们项目组对岗位评价专家组进行了两个半小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要