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杰克·韦尔奇曾语重心长地说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”约翰·科特指出，高效率的企业领导花在领导上的时间，已由40%增加至80%，即使是最基层的管理者，也要花20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的几率激增，也常使不事领导的高阶主管落入各种陷阱。第Ⅳ篇领导职能第11章领导职能概述第12章沟通第14章领导理论和领导艺术第13章激励第1节领导职能的含义和作用第2节领导的原理和要求第11章领导职能概述第1节领导职能的含义和作用1.1什么是领导研究表明，主管人员即使做好了计划、组织和控制工作，也只能把员工的积极性和潜力的60%发挥出来，而剩余的40%需要通过领导来完成。Leading指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能；Leader领导者，是从事领导工作和活动的主体；Leadership指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。从领导作为管理的一项职能这一角度出发，我们可以把管理的领导职能定义如下：谁是领导者？领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。所以，每一个管理者都应当是一个领导者。1.2领导的实质领导作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人之间的关系。组织结构和事务是非人格化的，只是说明了职权关系、职责关系。但组织是由人组成的，一旦工作运转起来，就形成了人际关系。管理的领导职能或领导活动就是影响人们去努力实现组织目标的过程。因此，对人们施加影响是领导活动的实质之所在。行为科学对于管理的贡献主要体现在这一职能中。1.3领导与管理的区别领导者特征管理者特征个人的影响力灵魂(soul)远见的(Visionary)积极的(Passionate)创造性的(Creative)灵活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)创新的(Innovative)大胆的(Courageous)富有想象的(Imaginative)实验的(Experimental)推动变革(Initiateschange)职位的影响力想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固执的(Persistent)问题解决型(Problemsolving)现实的(Tough-minded)分析式的(Analytical)条框的(Structured)深思熟虑的(Deliberate)权威的(Authoritative)稳定的(Stabilizing)1.4领导的作用更有效、更协调地实现组织目标调动人的积极性个人目标与组织目标相结合第2节领导的原理和要求2.1领导的原理使人们充分理解组织的目标和任务是领导工作的重要组成部分；这一工作越有效，就越能使成员了解组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标做出最大的贡献，同时也可相应更好的满足组织成员的个人需求。指明目标原理个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而有助于更有效的实现组织的目标。协调目标原理主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导者双方对最终成果的责任感就越大。命令一致性原理主管人员同下级直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作就更加有效。直接管理原理主管人员与下属之间越是有效、准确、及时的沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。沟通联络原理主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡献。激励原理2.2做好领导工作的要求不断鼓舞人们的士气把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望注意社会环境对人的影响进行合理安排领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的”三个方面是：进行有效的沟通；运用适宜的激励措施与方法；不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的：创造一个有利于实现组织目标的氛围。第12章沟通沟通在管理中发挥着极为重要的作用。通过沟通，组织的目标和实现目标的途径才能为人们所理解，不同部门、岗位的职责分担才能够得到明确，计划实施过程中发生的偏差才能够反映给相关的人员。管理者要对人们施加影响，更离不开有效的沟通。第1节沟通的含义第2节沟通的类型第3节有效沟通的原则第12章沟通第1节沟通的含义1.1沟通的概念沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。达成了正确的理解，才能说沟通是有效的沟通。如果不能达成正确的理解，则意味着信息沟通发生了障碍。沟通既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容。人与人之间的沟通具有如下一些特征人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。沟通的实质是什么呢？沟通的实质是“分享”，而不是“说”和“写”。1.2一个完整的沟通过程包括七个环节沟通主体，即信息的发出者或来源。编码，指沟通的主体采取某种形式来传递信息的内容。媒体，或称沟通渠道。沟通的客体，即信息的接收者。译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。做出反应，也即体现出沟通效果。反馈。一个完整的沟通过程可以划分为四个步骤：信息的发出、信息的传递、信息的接受和信息的反馈。1.3沟通的渠道沟通可以通过多种多样的渠道来进行，如面对面讨论、打电话、发送电子邮件、写备忘录或信函和正式报告等。1.4常见的沟通障碍语义：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。过滤：是指信息的发出者对于信息的故意操作。选择性知觉：是指信息的接受者对信息的过滤。情绪：对于信息的发出和接受都有较大的影响。文化：文化的差异会影响到管理者的沟通方式。第2节沟通的类型2.1正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的方式有：组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。下向沟通是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令的方式传达上级所决定的政策、计划和规定之类的信息，或是分发某些资料供下属使用。斜向沟通是指发生在组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通。上向沟通是下属依照规定向上级所作出的书面或口头的报告。横向沟通是同层次的部门之间的沟通。链式沟通中信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。环式沟通中组织的集中化程度较低，组织中成员具有比较一致的满意度。Y式沟通中组织的集中化程度较高，除中心人员（C）外，组织成员的满意度较低。轮式沟通中组织的集中化程度较高，解决问题的速度快，组织成员的满意度较低。全通道式沟通中组织的集中化程度较低，组织成员的满意度较高且差异小，士气高昂，合作氛围浓厚。但是这种网络渠道太多，容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。2.2非正式沟通非正式沟通较正式沟通的途径具有较大的弹性，它可以是横向的也可以是斜向的，一般流通比较迅速。非正式沟通的沟通对象、时间及内容等，都是未经计划和难以辨别的。非正式沟通的优点：这种沟通方式的优点在于，沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。非正式沟通的缺点：这种沟通方式的缺点在于，难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通的产生可以说是人们天生的需求，通过这种沟通渠道来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需要。非正式沟通的产生：消息越新鲜，人们谈论得就越多对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论最为人们所熟悉者，最多为人们谈论在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去非正式沟通的特点：集群连锁（a）,在沟通过程中可能有几个中心人物，由他转告给若干人，而且有某种程度的弹性。密语连锁（b），在沟通过程中由一个人告知所有其他人，犹如其独家新闻。随即连锁（c）,在沟通过程中碰到什么人就告诉什么人，并无一定中心人物或选择性。单线连锁（d）,在沟通过程中由一个人告诉另一个人，这种情况最为少见。在传统的管理及组织理论中，并不承认非正式沟通的存在。即使发现有这种现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，非正式沟通现象的存在根深蒂固，无法消除。管理者对于非正式沟通应该加以了解、适应和整合，使其担负起沟通的作用。非正式沟通在管理上的意义但是过分利用非正式沟通，会冷落或破坏正式的沟通系统，而设法在非正式沟通中探听消息，会使组织中形成“谍报网”，流行“打小报告者”，从而带来管理上的问题。管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种中不实的谣言就会自然消失。正面澄清事实。避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥状态。培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意打听组织提供的消息，也较能相信。在人员培训中，让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。对于非正式沟通应当采取的立场和对策：第3节有效沟通的原则运用反馈简化语言抑制情绪积极倾听3.1有效沟通十六字原则上帝给我们两只耳朵，一张嘴，目的是让我们多听少说。关于听的忠告：耐心。不仅要听对方所说的事实内容或话语本身，还要留意和捕捉从他的情绪中所反映出的信息。必要时，将对方所说的予以重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断。谈话中避免直接的置疑或反驳，让对方畅所欲言。针对你确实想多知道一些的事情，不妨重复对方所说的要点，鼓励他进一步的解释或澄清。注意对方避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的症结所在。如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。避免在情绪上过于激动。注意你的体态语言。第13章激励激励组织中的成员为了实现组织的目标而努力工作，这是领导职能的主要内容。在管理中，不仅要研究某种动机是如何产生的，还要研究如何促使人们产生某种特定的动机，研究如何引导人们全力以赴实现组织目标而努力。这就要求必须对人的本质或人性方面有所了解，必须懂得人们的需要，必须对人们的基本模式和行为过程有所了解。第1节激励与人性假设第2节主要的激励理论第13章激励第1节激励与人性假设所谓激励，就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。1.1激励的含义管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。激励是针对人而言的。管理者要有效地进行激励，就必须对于人的本质有所认识。马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”因此，对人的认识应该是对于人的本身特性和人们所处环境特性的综合认识，这些认识便构成了所谓“人性”的假设。1.2“人性”的假设—“经济人”假设“经济人”又称“理性-经济人”。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。道格拉斯·麦格雷戈《企业的人性面》—X理论大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。基于这种假设所引出的管理方式是一方面靠金钱的收买与刺