第五章 组织职能概述

章目录上一页下一页节目录管理学1第三篇组织第五章组织职能概述第六章组织设计章目录上一页下一页节目录管理学2第五章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容第二节组织结构的类型第三节影响组织结构选择的因素附录思考题章目录上一页下一页节目录管理学3第一节组织职能的含义及内容一、组织职能的含义二、组织结构的涵义三、组织职能的过程章目录上一页下一页节目录管理学4一、组织职能的含义1、一般意义上的组织：——是指两个或两个以上的人组成的，为达到一定的目标而进行协作活动的集体。2、管理学意义的组织：——是指正式的有意形成的职位结构，也称为组织结构。章目录上一页下一页节目录管理学5职位也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。职位结构，就是把组织中各个职位联结在一起的一种结构或框架，主要包含了三个要素：职权——指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力；职责——指某项职位应该完成某项任务的责任；负责——反映上下级之间一种关系。章目录上一页下一页节目录管理学63、作为管理职能的组织（Organizing）：——也称为组织工作，就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。章目录上一页下一页节目录管理学7二、组织结构的涵义组织结构(OrganizationalStructure)是把组织中各个职位或部门联结在一起的结构或框架，即组织的基本架构。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。它通常用图表的形式来表示，就是组织结构图。章目录上一页下一页节目录管理学8厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长组织结构示意图章目录上一页下一页节目录管理学9组织结构示意图组织业务机构职能机构行政机构供应部门生产部门储运部门销售部门市场管理部门财务部门人事部门计划部门总务部门办公部门保卫部门章目录上一页下一页节目录管理学10从以下两种物质的关联看organizing的重要性无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。金刚石石墨章目录上一页下一页节目录管理学11三、组织职能的过程职位设计：组织活动首先必须明确实现目标而需要完成的各项活动并加以分类，这就是职位设计问题。划分部门：将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。确定管理宽度，形成管理层次：组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。章目录上一页下一页节目录管理学12职权的配置与关系的协调：赋予其完成该项工作所必需的权力，并对上下左右的责任和相互之间的权力关系进行协调。人力资源管理：建立组织结构后，还需要为组织中的各个职位配备合适的人员。组织变革：通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，它要随着组织内外要素的变化而变化。章目录上一页下一页节目录管理学13Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件——职位建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革章目录上一页下一页节目录管理学14第二节组织结构的类型一、直线制组织结构二、职能制组织结构三、事业部制组织结构四、矩阵制组织结构章目录上一页下一页节目录管理学15一、直线制组织结构直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部门（或财务）等业务部门，没有人事、技术开发和采购服务等职能部门。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。适应对象：小型企业、个体工商户。章目录上一页下一页节目录管理学16厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长组织结构示意图章目录上一页下一页节目录管理学17二、职能制组织结构(直线职能制)直线职能制是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。章目录上一页下一页节目录管理学18优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管理成本上升。适应对象：中型企业。章目录上一页下一页节目录管理学19总经理办公室财务部销售部采供部一车间二车间三车间工艺科质检科二班组一班组三班组直线职能制组织结构章目录上一页下一页节目录管理学20柯达的直线职能制结构2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直线职能制调整为事业部制。以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。章目录上一页下一页节目录管理学21在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。章目录上一页下一页节目录管理学22三、事业部制组织结构事业部制即公司按产品类别或按地区或顾客分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。其特点可概括为：集中决策、分散经营。章目录上一页下一页节目录管理学23事业部制是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的，最早采用事业部制组织结构的是美国通用汽车公司，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。章目录上一页下一页节目录管理学24总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构章目录上一页下一页节目录管理学25产品事业部章目录上一页下一页节目录管理学26区域事业部章目录上一页下一页节目录管理学27顾客事业部章目录上一页下一页节目录管理学28优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；有利于产品结构的优化；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。章目录上一页下一页节目录管理学29章目录上一页下一页节目录管理学30章目录上一页下一页节目录管理学31四、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，或称为目标——规划结构。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。章目录上一页下一页节目录管理学32矩阵制组织结构示意图总经理研究部门制造部门设计部门试验部门A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理章目录上一页下一页节目录管理学33特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。章目录上一页下一页节目录管理学34优点：灵活应变的能力较强；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述“隧道眼”的问题。章目录上一页下一页节目录管理学35缺点：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等；再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。章目录上一页下一页节目录管理学36有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。第三节影响组织结构选择的因素章目录上一页下一页节目录管理学37机械式组织也称为层级化组织、官僚式组织或封闭式组织，特点是具有严格的层级关系、固定的职责、大量的规章制度、正式的沟通渠道、集权的决策和高耸的结构。有机式组织也称柔性组织，它是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织形式。它的特点是少量的规则、不断调整的职责、非正式的沟通渠道、分权的决策和扁平的结构。章目录上一页下一页节目录管理学38一、技术的影响伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产（unitproduction）技术，被定制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等）生产单件或小批量生产单位所采用。大批量生产（massproduction），是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产（processproduction）是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。章目录上一页下一页节目录管理学39章目录上一页下一页节目录管理学40技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的章目录上一页下一页节目录管理学41二、外界环境的影响1、环境的类型简单+稳定=低不确定性；复杂+稳定=中低不确定性；简单+不稳定=中高度不确定性；复杂+不稳定=高度不确定性。章目录上一页下一页节目录管理学422、环境对组织结构的影响（1）对职位设计和部门的影响组织是社会经济大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统的分工方式的不同决定了组织工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也不一样。章目录上一页下一页节目录管理学43（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构伯恩斯（